Человек занимает особое место в процессе проведения контроля. Процедуры контроля невозможны без вмешательства человека, личности, которая всегда имеет свой взгляд на их проведение.
Контроль персонала является одним из важных средств обеспечения стабильности и результативности управленческого процесса, предотвращения кризисных явлений во внутренней среде предприятия и преодоления неопределенности возможной реакции работников на изменения во внешней среде. Также контроль персонала дает информацию для разработки и возможного корректировки стратегий предприятия.
Контроль существенно влияет на поведение персонала как проверяемого, так и того, кто задействован в этом процессе. Влияние это неоднозначно.
Положительные моменты воздействия контроля заключаются:
В росте чувства ответственности персонала за свой труд;
По результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания, продвижение по службе (происходит мотивация к эффективной и добросовестной работы)
Контроль позволяет найти резервы повышения производительности труда, найти кандидатов на предстоящее занятие руководящих должностей, активизировать рационализаторской деятельности работников, преодолеть угрозы служебных конфликтов в коллективе.
Контроль персонала может влиять на рабочих отрицательно:
Приводить к нервозности работников, ожидающих проверки;
Проверки меняют обычное поведение персонала (например, если проверка для рабочего имеет большое значение, то он при ней демонстрирует показную тщательность, чтобы выделиться на фоне других).
Поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, многие пытаются работать лучше для того, чтобы прославиться. Иными словами, дополнительная тщательность проявляется здесь через честолюбие. Поэтому систему контроля персоналом необходимо конструировать так, чтобы предотвратить поведении, ориентированной на него.
Во-первых, должен быть предусмотрен так называемый "защита от хитреца», то есть от того, кто, ничего не делая, пытается создать видимость активной и добросовестной работы, показать руководству то, что оно желало бы видеть. Чем выше степень бюрократизации управления организацией, тем чаще подобное поведение сотрудников имеет место и они больше времени тратят на обман, чем на выполнение своих обязательств. Особенно часто это бывает, если отсутствуют четко определенные нормативы работы и ее результат не проходит рыночную оценку потребителем.
Во-вторых, цели в условиях внешнего контроля должны быть достаточно тяжелыми, не дают исполнителям "засыпать на ходу". Считается, что в наибольшей степени они стимулируют тогда, когда у исполнителя есть 50% уверенности в их достижении .
В-третьих, по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а если необходимо, и наказания. При деятельности постоянно усложняется, традиционная система внешнего контроля требует огромных затрат и становится экономически и технически непосильным даже для крупных фирм. Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где возможно, практики внутреннего контроля, или самоконтроля. Главная задача последнего заключается в том, чтобы вовремя выявить проблему и найти пути ее решения, а не поймать кого-то за руку и наказать. В этих условиях исполнители готовы активно участвовать в формулировании целей своей деятельности и самостоятельно контролировать их реализацию.
Для пидвшцення результативности процесса контроля специалисты советуют сделать его максимально видимым и наглядным. Большое значение имеют система стандартов и рекомендаций выполнения работ и операций, не дает повода к ошибкам и злоупотребления.
Система контроля персонала состоит из подсистем внутреннего (корпоративного) и внешнего контроля [б]. Внутренний контроль заключается в комплексном исследовании выполнения планов, управленческих решений, обеспечение стандартов, рекомендаций, требований. Он направлен на повышение эффективности управленческой деятельности, производительности персонала. Также одна из его целей - своевременная реакция на возможные конфликты в коллективе или преодоления столкновения интересов различных групп участников экономических отношений в организации.
Объектами внутреннего контроля являются хозяйственные явления и процессы, которые происходят на предприятии.
Внешний контроль имеет целью проверку соблюдения законности и социально-экономической целесообразности хозяйственной деятельности. Он делится на государственном (финансовом, внутриведомственный) и негосударственный (независимый, внешний общественный) контроль. Внешний контроль осуществляется руководством или специальными сотрудниками. Идея внешнего контроля заключается в том, что люди, по крайней мере формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель.
Построение системы управленческого контроля зависит от особенностей управления деятельностью персонала предприятия. Выделяют следующие основные типы управления:
1) управление действиями (поведением)
2) управление через взаимный контроль;
3) управление по результатам.
Управление действиями предполагает наблюдение за действиями работников во время их работы. Этот тип управления применяют тогда, когда есть возможность выявить зависимость между причиной и последствиями контролируемого процесса. В этом случае менеджеры должны осуществлять корректирующие меры, для того чтобы на выходе процесса получить ожидаемый результат. Управление поведением эффективное для предприятия, если менеджерам известно, действия персонала с желаемыми или нежелательными, при этом нежелательные действия должны быть устранены. Эффективность управления действиями можно обеспечить использованием таких инструментов, как поведенческие и административные ограничения, предварительный анализ и утверждение планов работы отдельных работников, формирования нормативной документации по процедурам деятельности и процессов выполнения работ. В то же время, управление поведением нецелесообразно на предприятиях, деятельность работников которых является сложной и связана с высоким уровнем неопределенности.
Управление на основе взаимного контроля можно осуществлять, используя личностный (кадровый) и культурный типы контроля. В личностном типе контроля применяют механизмы, которые позволяют работникам качественно выполнять работу, используя их естественное желание контролировать собственное поведение. Контроль такого типа предусматривает, что работники имеют необходимые знания, квалификацию и опыт и обладают соответствующими ресурсами для качественного выполнения работ.
Управленческий контроль в этом случае должен обеспечить эффективный поиск сотрудников, способных выполнять определенную работу, отбор и размещение персонала, подготовку и проектирование работ, в том числе установление общего порядка выполнения задач, значение ожидаемых результатов.
Культурный тип управления основывается на использовании набора ценностей, социальных норм и убеждений, которые влияют на деятельность работников. Формирование у каждого члена коллектива предприятия чувство солидарности с другими работниками и вовлечение в процесс достижения общей цели способствует улучшению результатов его работы. Такой тип управленческого контроля осуществляется фактически каждым работником за всеми остальными.
Осуществление управленческого контроля личностного и культурного типов управления связано с наименьшими по сравнению с другими типами управления, затратами, однако потребуются значительные усилия, чтобы обеспечить согласование личных и корпоративных ценностей.
Управление по результатам основывается на сборе и передаче информации о результатах проделанной работы. Преимуществом этого типа управления является то, что высшее руководство не должно знать о конкретных средствах, используемых для достижения желаемых результатов или непосредственно участвовать в управлении действиями подчиненных. Чтобы узнать о достигнутых результатах, руководители высших уровней управления используют отчеты о результатах работы менеджеров низших уровней управления (центров ответственности). Эффективность управления по результатам можно оценить в денежных единицах измерения на основе показателей затрат, доходов, прибыли и их соотношение (рентабельности продаж, прибыли на инвестированный капитал и т.д.). Кроме этого, можно использовать неденежные показатели, такие как доля бракованной продукции, количество обработанных заявок, количество клиентов, обслуживаемых в единицу времени.
Для формирования системы управленческого контроля за результатами необходимо: определить те результаты, при которых минимизируется нежелательное поведение работников; установить значения целевых показателей деятельности; определить порядок оценки выполнения заданий; разработать систему мотивации за полученные результаты.
Осуществление контроля на основании оценки полученных результатов требует четкого формирования плановых заданий, которые нужно выразить в числовой форме (например, повысить уровень отдачи на вложенный капитал на 5%). За выполнение плановых заданий должна быть предусмотрена эффективная система стимулирования. Необходимо также, чтобы показатели стимулирования за достижение результатов были точными, объективными и понятными для работников .
В условиях быстрых изменений во внешней среде контроль персонала изменяется по своему целевому значению и трансформируется по мнению Н. М. Мартыненко в регулирование.
Регулирование - это вид деятельности, когда руководство действует на подчиненных таким образом, чтобы они выполняли работу для достижения целей организации. С помощью регулирования происходит ликвидация возможных отклонений от установленных норм в функционировании обьекгив управления (организации и ее элементов).
Отличие регулирования от обычного контроля в том, что по результатам контроля происходит приведение объекта в соответствие с жесткого стандарта по определенному алгоритму действий, а регулирование позволяет самим рабочим найти оптимальный путь к достижению определенного состояния объекта, в том числе допустимо изменение норм и стандартов под влиянием изменений в среде. Схема взаимосвязи контроля и регулирования приведена на рис. 8.4.
Рис. 8.4. Взаимосвязь контроля и регулировать деятельности персонала
Персонал постоянно должен находиться под пристальным наблюдением и регулярно проходить специальные проверки . Такие проверки могут проводить специалисты (работники службы безопасности) или по крайней мере менеджеры по персоналу или эксперты, работающие по контракту. Проверки могут быть:
1) регулярными (проводятся по определенному графику, например, первого числа каждого месяца, 15 числа каждого месяца);
2) оперативным (проводятся по скользящему графику неожиданно для проверяемых, кроме того, обязательно проводятся в случае ЧП, разглашение информации или возникновения подозрений в отношении конкретных сотрудников).
Бывают также проверки:
) Гласная - соблюдение инструкции, режима хранения, использования и уничтожения документации и источников конфиденциальной информации, учета вхиднои / исходящей корреспонденции и и др.;
) Негласная - проводится тайно от проверяемых, работниками службы безопасности или специально привлеченным для этого лицами. Такие проверки позволяют получить необходимый результат, поскольку лицо, проверяют, не подозревает о том, что находится под контролем, и ведет себя раскованно и естественно.
Формы контроля, которые задействованы в этой сфере разнообразны. Это может быть:
Входной контроль, то есть оценка соответствия кандидата той должности, на которую он претендует (в системе государственной службы должна применяться проверка на причастность к коррупционным делам)
Аттестация персонала, которая позволяет определить уровень профессиональной подготовки и соответствие служащего должности, которую он занимает. Аттестация проводится специальной комиссией регулярно с определенной периодичностью с учетом всех нормативных требований и строго документируется. По результатам аттестации делается вывод о повышении, соответствие, понижение в должности, или увольнения работника.
Оценка персонала - проводится руководителем в процессе деятельности служащего, выявляя его сильные и слабые стороны, персональную эффективность, соответствие общим целям и методам работы организации. Оценка дает возможность каждому сотруднику увидеть результаты собственного профессионального развития и может стать основанием для повышения по службе. Секрет силы влияния контроля и измерения результатов работы заключается в наличии положительной обратной связи. Когда руководитель использует положительная обратная связь (сообщает об увеличении выпуска продукции, повышение количества продаж и т.п.), он стимулирует те результаты, которых достиг персонал в процессе выполнения задания. И наоборот, когда руководитель использует отрицательную обратную связь (сообщает о допущенных ошибках, количество потраченных дней и т.д.), он лишь показывает нежелательную для него поведение его сотрудников. Именно этим отличаются между собой позитивный и негативный обратные связи. Следует помнить следующие правила:
2) Подсчитывать количество правильно собранной продукции.
4) Подсчитывать количество дней без опозданий.
6) Подсчитывать количество выполненных операций.
Итак, налаживания качественной системы управленческого контроля является одной из неотъемлемых условий повышения эффективности и развития инновационной деятельности отечественных предприятий в конкурентной рыночной среде. Специально созданная система контроля персонала позволит избавиться от неблагонадежных лиц уже на первом этапе, а в случае успешного проведения предварительной проверки выявить и вовремя нейтрализовать угрозу безопасности предприятия.
“Кот из дома, мыши в пляс” — очень известная поговорка в семейной жизни. Но разве в бизнесе не так? Один в один. Как только руководитель ослабляет контроль за работниками, так сразу сотрудники идут в разгул. Поэтому контроль персонала очень важен, в ином случае Ваш бизнес можно назвать необузданным жеребецом, который так и норовит лягнуть или скинуть кого-нибудь. Разбираемся, что и как нужно сделать, чтобы получить “рабочую лошадку” и счастливый персонал.
Типовая ситуация
5. Мотивационная доска
Отличный инструмент, который позволяет не только следить за сотрудниками и производить оценку персонала, но и увеличивать продажи почти без вложений. Название этому инструменту — мотивационная доска. Это в прямом смысле слова, доска с отмеченными KPI, нормативами или планом продаж.
Каждый день (или в течение всего дня) на этой доске отмечается количество выполненных задач всем отделом или отдельным сотрудником. Такая доска является прямым отражением деятельности в моменте. Её видят как сотрудники, так и руководитель. И реализовать её можно как сразу на компьютерах сотрудников (в рабочем пространстве), так и просто на двери в офисе.
6. Прослушивание телефонных звонков
У нас все разговоры с клиентами записываются. Таким образом, мы получаем массу плюсов, главный из них это возможность прослушать спорную ситуацию. Но если мы говорим про контроль за работниками, то прослушивая эти звонки Вы можете выявить для себя как работают Ваши сотрудники.
Во всех отделах продаж (где мы работаем) обязательным действием, среди всего списка, является установка записей звонков. Сделать это легко. Причём, если Вы используете CRM-систему, то каждый звонок сразу будет привязываться к карточке клиента.
7. Отчёты
Хорошо, если у Вас есть ежемесячный отчёт от руководителя. Но совершенствование системы контроля может пойти еще дальше. Как минимум, каждый сотрудник может делать отчёт и предоставлять его не только в конце месяца, а в конце недели и даже дня. Такие действия помогут сотруднику лучше сформировать видение на прошлое и будущее. И также Вам поможет контролировать их направление.
Помимо CRM можно использовать другие, более простые схемы, например, отчётность по . Но я Вам приготовил самый простой вариант ежедневного отчета. Уровень “супер-новичек”, но этого достаточно, чтобы начать. Пример ниже.
Либо можете использовать такой вариант отчета. Он еще проще и заполняется в таблице. Кстати, мы для маленьких компаний в используем Google Docs . Таким образом все файлы можно смотреть и редактировать с любой точки мира, что упрощает изучение работы персонала.
8. Рабочее время и действия
Следить программно за рабочим временем можно двумя способами. Самый простой это поставить на входе систему, с которой сотрудник должен провзаимодействовать при приходе, уходе и перерывах на работе. Есть разные подходы. На работе в Америке я проводил карточкой. В более крупных компаниях я видел биометрическую проверку (отпечатки пальцев). В системе Битрикс24 есть функционал распознования лиц с помощью камеры на планшете.
Более сложный подход в учёте рабочего времени (подходит для офисов) — это установка на компьютеры специальных программ, которые фиксируют во сколько была начата и закончена работа, какие программы открывались и сколько времени в каждой из них работал сотрудник. Помимо времени Вы ещё увидите совершённые действия. Мы такой подход практикуем для дистанционных работников.
9. GPS
Для специалистов-путешествеников (обычно это торговые представители) Вы можете использовать отслеживание их местоположения по GPS в машине, специальному трекеру или планшету, который они обязаны носить всегда с собой. В компаниях по грузоперевозкам это must have, так они определяют количество израсходованного бензина (и многое другое).
В случае менеджеров, Вы сможете видеть реально заежал специалист к клиенту или навешал Вам лапшу. Также сможете понять отлучался ли он по своим делам и на сколько. Причём, рекомендую новичкам не говорить, что у них стоит GPS, и таким образом изучить как они себя ведут. А уже после испытатольного срока поздравить с успешным прохождением проверки.
10. Экзамены
Смотря сейчас на старания родителей и школьников при подготовке к ЕГЭ, у меня возникают спорные чувства. Сначала думаешь зачем всё это ввели, ведь жили до этого нормально, но с другой стороны ученики стали реально больше готовиться, а значит лучше погружаться в тему.
То же самое нужно и Вам реализовать в своей компании. Промежуточные экзамены в ходе всей работы. Они могут казаться простыми и глупыми для “опытных монстров” Вашей команды. Но другие сотрудники могут изрядно попотеть. К тому же, это прекрасный повод для всех лишний раз заглянуть в , иначе она бы пылилась на полках с веков адаптации сотрудников.
ИСТОРИЯ ПРО ЛЯГУШКУ
Вы наверняка слышали историю про лягушку и кастрюлю?! Нет? Вы очень многое упускаете. Её можно применить ко многим темам, но тут она как никогда кстати. Слушайте и записывайте.
Учёные задались вопросом: “Как сварить живую лягушку?”. Как Вы думаете, что нужно сделать этого? Была выявленна масса способов. Те, что сковывали и парализовывали лягушку, сразу отпали, ведь это не честно. Поэтому осталось всего два.
Первый способ, самый очевидный. Взять кастрюлю, налить в неё воду, скяпить её и после чего кинуть туда нашего подопытного. Задумка неплохая, но провалилась. Лягушка сразу выпрыгнула, ведь и не прошло секунды, как она почуствовала неладное и выпрыгнула.
Второй способ пошёл от отобратного. Также взяли кастрюлю, налили в неё воду, но перед кипячением туда положили лягушку. То есть она оказалась в комфортной воде. Логично, она не выпрыгнула, а стала там плавать. Но нам же нужно сварить. Поэтому ученные просто включили медленный огонь, в результате которого, лягушка ничего не почувствовала и сварилась.
КАК ИСПОРТИТЬ КОНТРОЛЬ
Историей про лягушку я хочу донести до Вас мысль, что в контроле персонала на предприятии всё нужно делать постепенно. Люди ничем не отличаются от братьев меньших. Они также “делают ноги”, когда чувствуют неладное, в случае бизнеса, это в том числе резкое внедрение какой-либо системы и средств контроля.
Помимо резкого внедрения, у Вас могут быть другие серьёзные ошибки и, как специалист, который видел опыт разных компаний, спешу Вас познакомить с главными из них (мелочь пропускаем). Умоляю Вас, учтите эти моменты.
- Периодический контроль. “Сегодня хочу, завтра не хочу”. Сотрудники должны постоянно знать о том, что все их действия проверяют и делают это постоянно. Иначе расслабятся, ведь будут надеятся, что сегодня будет как всегда, Вы не будете проверять.
- Отсутсвие наказаний. Если есть нормативы, значит должны быть меры при нарушении. Это логично и очевидно. Поэтому если Вы выявили проблему и человек не реагирует на предупреждения, то нужно принимать меры. Никто не любит наказывать, но делать это иногда нужно.
- Тотальный контроль. “Доверяй, но проверяй”, — помните такую фразу? Это применимо и к бизнесу. Сотрудники должны быть свободны в своих действиях и не чувствовать тотального надзора, но при этом знать, что “большой брат” следит за ними.
Коротко о главном
Раз Вы дочитали статью до этой строки, значит Вы реально оценили необходимость контроля персонала. Это хорошо и здорово. В этой статье Вы узнали как контролировать работников, какие форматы и методы контроля бывают. Как Вы могли заметить, я умышленно не писал мелкие и очевидные способы, по типу: устные вопросы, отметки на флипчарте, ведение ежедневника. Мы с Вами разобрали имнно то, что реально работает и проверено нами.
И напоследок, хочу закончить материал такой мыслью — “Проверять нужно не нарушения, а победы”. Это не отменяет факт поиска проблемных зон и штрафования за них, эта фраза говорит Вам, что людей больше мотивирует возможность получить больше денег или поощрение за выполнение задач. Всё должно быть в меру.
Сущность контроля
Осуществление этой функции начинается с момента создания предприятия в процессе установки его целей и задач. Если не проводить контроль на всех стадиях работы компании, то могут начаться беспорядки и хаос. По этой причине все предприятия, которые рассчитывают на долгое и эффективное функционирование, должны выявить и определить собственные ошибки и исправить их до того времени, когда они приведут к разрушению всех целей.
Особенности и методы контроля
Важными особенностями контроля, которые нужно учесть в первую очередь: планомерность, непрерывность, * гибкость.
Замечание 1
Руководители любого уровня должны проводить контроль, который должен стать неотъемлемой составной частью их должностных обязанностей, даже если это не было поручено.
В настоящее время в нашей стране контроль персонала используется не эффективно и не широко распространен, или он есть не на всех предприятиях. В соответствии со статистикой около 60 % убытков компании терпят по причине хищений, которые совершают работники.
Для того чтобы методы контроля были эффективны, а контроль персонала результативным, необходим контроль всех важных аспектов деятельности предприятия.
При создании любых видов контроля необходимо учесть особенности человеческого поведения, так как именно человек - неотделимая часть всей системы управления.
Объектами контроля на предприятии могут быть разнообразные аспекты и стороны его деятельности: непосредственно его сотрудники и процесс из трудовых взаимоотношений. Субъектами при этом будут являться работодатели и профсоюзные органы.
Зачастую руководители в процессе создания системы контроля, пытаются сделать ее открытой. Они думают, что сотрудники, оповещенные о действующей системе контроля, будут стараться избежать ошибок. При этом большая часть сотрудников захотят оставить о себе хорошее мнение и увидеть результаты собственного труда. Именно такой метод контроля может сделать их более очевидными.
Этот метод повышает возможности контроля по максимуму свести фактические результаты с планируемыми. Но нужно помнить, что данная система контроля может вести к незапланированным срывам и искажению поведения персонала. Именно на уважении к личности руководителя может держаться дисциплина в большинстве отделах и компаниях.
Методы контроля могут быть следующими:
- Регулярные, то есть проводимые в соответствии с определенным графиком (например, по первым числам месяца, 10 числа, и др.).
- Оперативные, проводимые по скользящему графику, когда их не ждут сотрудники (обязателен данный вид проверки в случае чрезвычайных происшествий, разглашения тайной информации или появлении подозрений по отношению к конкретным сотрудникам).
- «Спонтанный» в виде незапланированной акции точечной проверки. Этот метод проверки проводится, если руководитель чувствует, что что-то происходит не так вообще или определенно с кем-то. Для проверки может быть выбран определенный параметр, не нуждающийся в постоянном контроле, поскольку является основной компетенцией и предполагается, что его соблюдение является нормой профессионализма.
Проверка, осуществляемая посредством методов контроля, может проводиться:
- Гласно (проверки по соблюдению инструкций, режиму хранения, использования и уничтожения документов, учету входящей или исходящей документации и др.)
- Негласная проверка, которая проводится втайне от проверяемых лиц сотрудниками специальных служб, что позволяет с большой эффективностью получать нужный результат. Проверяемое лицо не должно подозревать то, что оно находится под контролем, при этом человек ведет себя естественно.
Проблема контроля персонала - это та проблема, с которой очень часто обращаются в тренинговые центры. Руководители зачастую не понимают, что, кого, когда и как контролировать для того, чтобы эффект от контроля был должным, но сотрудники не чувствовали себя под постоянным прицелом руководства.
У каждого руководителя бизнеса свой взгляд на проблему контроля персонала. Большинство управленцев осознают тот факт, что контролировать сотрудников и бизнес-процессы необходимо, но подходы к мониторингу сильно разнятся. Одни убеждены, что необходимо спрашивать только результат, другие предпочитают отслеживать все этапы выполнения заданий, а третьи и вовсе воспринимают контроль как шпионаж за сотрудниками и ловлю нарушителей дисциплины.
На наш взгляд, последний из перечисленных подходов - самый неудачный из всех. Слежка демотивирует работников и ни коим образом не помогает достигать результатов. Что касается вопроса выбора между контролем результата и контролем процесса, то самым верным решением будет совмещать эти два подхода, так как по отдельности они менее действенны, чем в комплексе.
Зачем контролировать персонал?
Необходимость и важность контроля чаще всего отрицают, конечно же, подчиненные. Их мотивы ясны: надзор ограничивает свободу и не дает заниматься личными делами на рабочем месте. Однако странно слышать, когда мнение о бесполезности контроля высказывают руководители. Ведь контроль – одна из основных функций менеджера.
Контроль необходим везде, где ставятся задачи, а среди подчиненных есть не только сверхмотивированные, инициативные и талантливые сотрудники, но и те, кого просто необходимо контролировать. Контроль также необходим на этапах роста организации. Чем сложнее иерархическая структура компании, тем больше риск того, что процессы на нижних уровнях происходят не так, как было задумано на верхних.
Что контролировать в работе сотрудников?
Контроль результата, безусловно, необходим: отслеживать итоговые показатели - это основа основ. Однако только контроль процесса (хода движения к результату) позволяет выявлять отклонения и вовремя принимать меры. Возможно ли разделить эти два процесса и сосредоточиться лишь на одном?
Если результат достигнут и план выполнен, то, руководителю зачастую все равно, как именно подчиненные к нему пришли. В лучшем случае, он предложит рассмотреть «наиболее эффективные практики работы» на обучающем семинаре компании. Однако, если результат не такой, как мы ожидали, возникает необходимость «докопаться» до причин сложившейся ситуации. И вот как раз в этом случае правильнее было бы отслеживать ход выполнения задачи, нежели потом откапывать истину.
Причины отсутствия должного результата могут быть абсолютно разные: работнику не хватает знаний и навыков (требуется обучение), персонал перегружен (распределить задачи более равномерно), отсутствие мотивации у сотрудников (выяснить причины, принять меры), в подразделении не налажена координация работ, коллективу неправильно поставили задачи или завысили плановые показатели (разобрать проблему с менеджером) и т.д. Опять же, чтобы определить истинную причину, необходимо следить за процессом работы. В идеале, еще на этапе движения к цели (результату), руководитель сможет обнаружить проблему и устранить ее, не дожидаясь провала в выполнении задачи.
Кого и как контролировать?
Итак, мы выяснили, что для эффективного управления организацией необходимо отслеживать не только результат, но и процесс. Однако эффективность контроля будет зависеть от того, кого именно мы хотим контролировать.
Контроль процесса намного важнее контроля результата в том случае, если мы контролируем работников, которые основную часть времени проводят за компьютером и выполняют стандартные операции. Например, сотрудники бухгалтерии, операционисты, операторы колл-центра, аналитики и т. д. Почему? Потому что результат для этих сотрудников – это строгое соблюдение регламентов и выполнение служебных обязанностей.
Контроль результата выходит на первый план (но не отменяет контроль процесса), если мы проводим мониторинг сотрудников, которые основную часть рабочего времени тратят на задачи, которые сложно регламентировать. Особенной творческой составляющей здесь нет, но вот варианты достижения результата сотрудники могут выбирать сами. Поэтому и результат у них может быть разным.
Особенно важно контролировать молодых специалистов. Оставляя им возможность самостоятельно выбирать варианты достижения цели, вы должны осознавать, что учиться на ошибках они будут за ваш счет.
Есть категория работников, которые являются представителями творческих профессий: некоторые управленцы, программисты, сотрудники научных отделов, дизайнеры, писатели и т. д. Как контролировать эту категорию? Этот вопрос всегда вызывает бурные дискуссии и не имеет однозначного ответа. Контролировать процесс в данном случае может быть вредно (зависит от личного восприятия контроля сотрудником), а контроль результата не так прост, как кажется.
Ошибки контроля персонала
Практически любое благое начинание или действие при неправильном подходе может привести к негативным последствиям. Контроль – не исключение. Есть несколько контроля, которые можно назвать классическими в силу их распространенности:
1) Контроль без понимания сути контролируемого процесса. Согласитесь, сложно контролировать тот процесс, который вы не понимаете. К примеру, менеджер не инженерной специализации не сможет контролировать технологический процесс самостоятельно. В этом случае лучше делегировать контроль специалисту в этой сфере.
2) Контроль, ограниченный инцидентами. Вы контролируете лишь ошибки работника и при первой возможности указываете ему на них? Ни один нормальный человек не выдержит, если его вы будете его только «шпынять». Контроль должен быть системным, но не должен быть слишком плотным. Не дергайте сотрудника между контрольными точками и не забывайте отмечать интересные и нестандартные решения в его работе.
3) Скрытый контроль, переходящий в явный при выявлении нарушений. Если вы устанавливаете систему контроля скрытно, то не стоит при первом же промахе «выскакивать из-за кустов» с криком «Ага!!! Попался!». Узнав, о скрытой слежке, работники будут демотивированы если не навсегда, то очень надолго. Весь полезный эффект от воспитательной меры к провинившемуся будет несравнимо меньше, чем недовольство всего коллектива и обида на «плохого» руководителя.
Контролировать работников скрытно полезно только в том случае, если вы хотите наладить процессы и благостно повлиять на мотивацию отстающих сотрудников. В любом другом случае такой вид контроля, особенно, если в какой-то момент вы себя выдадите, малоэффективен.
4) Формальный контроль. Если вы лишь грозитесь «учтите, я все проверю», но не предпринимаете в дальнейшем никаких действий, не ждите отдачи от такого «контроля». Без конкретных требований и дел он не работает.
Любой руководитель со временем приходит к вопросу, какие наиболее эффективные? Прежде всего, надо помнить, что ошибаются все, и сотрудники, и руководитель. Но контроль работы персонала не должен иметь уничижительный характер, как для работников, так и для самого руководителя.
В начале давайте разберемся, зачем нужен контроль работы персонала?
1. Нет неопределенности. Каким бы четким ни был план действий, предусмотреть в работе абсолютно все невозможно. Контроль работы персонала помогает устранять возможные неоднозначные моменты.
2. Предвидение сложных ситуаций. Работа персонала, так или иначе, будет сопряжена с ошибками. Контроль работы персонала позволяет не накапливать их до критической массы.
3. Правильная организация и контроль работы персонала позволяют также выявить успехи в работе.
4.
Хорошо организованный контроль работы персонала помогает психологически сблизить сотрудника и руководителя. Если руководитель замечает и указывает на ошибки в виде подсказок, помощи сотруднику, подчиненный чувствует, что ему оказали услугу.
Две крайности
Из вышеописанного можно сформировать один волнующий вопрос: каким должен быть правильный контроль работы персонала? Есть два полярных понятия: бесконтрольность и тотальный контроль. Правильный лежит посредине. Чтобы понять, как же должна быть организована работа персонала, давайте рассмотрим эти полярности.
Бесконтрольность ведет к снижению продуктивности, так как сотрудник не понимает важности и веса своей работы, не может оценить ее из-за отсутствия критериев, не уверен в правильности своих действий. Когда организация и контроль работы персонала построена таким образом, руководители часто говорят о доверии к сотрудникам. Но на самом деле это вызывает апатию и недовольство. Если же работа персонала подчинена тотальному контролю, сотрудники стараются скрыть свои ошибки, а руководитель только тратит время на бесполезный контроль.
Чтобы организация работы персонала радовала руководителя и сотрудников, необходимо:
1.
Вести контроль в форме взаимодействия с сотрудниками.
2.
Организация работы персонала должна опираться на знания о реальном положении вещей.
Виды контроля персонала
Работа персонала может контролироваться с помощью внешнего или внутреннего контроля. Внешнее воздействие с помощью дополнительных стимулов помогает стимулировать работу персонала, ставя перед ним труднодостижимые задачи. Также оно помогает избегать манипуляций контролем и дает четкое понимание о соотношении достижений и наград. Однако при этом сотрудники стремятся к улучшению показателей, а не работы, делать только то, за что ожидается поощрение, скрывают информацию об ошибках.
Более продуктивной считается внутренняя система контроля работы персонала. Для ее достижения цели ставятся конкретно для каждого работника, ошибки решаются по мере возникновения без «рубки голов», поощрение опирается на качество работы. Это ориентирует сотрудников на цель, помогает им радоваться своему труду, делает бессмысленным утаивание информации. Правда, руководитель при этом теряет оперативный контроль, сотрудник иногда идет к своим целям, игнорируя интересы компании, руководителю сложно быть объективным при поощрении.
Ошибки при контроле персонала
1. Контролирование от случая к случаю, которое дезориентирует сотрудников.
2. Полный и всеобъемлющий контроль, который лишает сотрудников самостоятельности.
3. Скрытый контроль унижает не только сотрудника, но и руководителя.
4. Пристальное внимание только за любимым участком.
5. Условный контроль, когда руководитель ленится или боится контролировать сотрудников.
6. Контроль вследствие недоверия, которое только ухудшает психологический климат в коллективе.
7. Нет обратной связи – тогда сложно понять эффективность контроля.
8. Контроль по верхам, который не дает пользы.
9. Контроль, который дезориентирует сотрудника.
Как видим, существует множество способов сделать так, чтобы организация и контроль работы персонала приносили результаты.
