Пути увеличения выпуска готовой продукции. Увеличение объема продаваемого товара: советы и практические примеры

Мероприятия по увеличению объема продаж продукции.

Для увеличения объема продаж продукции необходимо:

повысить статус службы маркетинга на предприятии и укомплектовать ее необходимыми специалистами.

проводить целевую ориентацию маркетинговых действий на тщательное и всестороннее изучение рынка, спроса, вкусов и потребностей покупателей, изучение товара, анализ потребности в новых то

варах и ориентировать производство на эти требования;

проводить политику гибких цен на продукцию ИП "Агриматко-96". Для поддержания цен на уровне конкурентов систематически проводить мероприятия по снижению собственных издержек и себестоимости выпускаемой продукции;

провести исследования жизненных циклов продукции, выпускаемой предприятием, и определить, на какой стадии жизненного цикла находится тот или иной товар, соответствует ли он потребностям покупателей в экономическом и техническом отношении;

улучшить сервисное обслуживание потребителей за счет предоставления им дополнительных услуг (обучение обслуживающего персонала правилам эксплуатации техники, вводу ее в эксплуатацию, проведению послегарантийных ремонтов и т.д.);

открыть розничную торговую сеть во всех областных горотах Республики;

расширить ассортимент выпускаемых товаров и услуг;

обеспечить выпуск качественной продукции, соответствующей национальным и международным стандартам;

обеспечить гибкую систему поставок, способную быстро, в зависимости от ситуации на рынке, менять ассортимент изделий;

регулярно участвовать в проводимых хозяйствами тендерах;

повышать квалификацию агрономов зарубежом.

Для снижения издержек:

обеспечить рациональное движение материально-технических ресурсов и покупных комплектующих изделий на предприятии, а также достоверный учет их запасов и потребления;

стимулировать сбыт.

Для расширения ассортимента выпускаемых товаров и услуг:

создать экспертный совет по отбору образцов продукции, планируемой к выпуску;

провести на предприятии конкурс идей по привлечению новых потенциальных клиентов;

Для заключения договоров на поставку продукции:

необходимо использовать выезды специалистов ИП "Агриматко-96" в командировки, т.е. личные встречи с потенциальными заказчиками;

определиться с оптовыми ценами (на партию, по 100% предварительной оплате), по льготным ценам, скидками, продажей в кредит и т.д.;

Для более полного ознакомления потенциального потребителя с товаром:

предоставлять возможность пользования изделиями предприятия с правом возврата, если по каким-либо причинам изделия потребителю не подойдут;

участвовать во всех специализированных выставках;

изыскать возможность направлять на цели маркетинга и сбыта 2% от объема месячных продаж;

давать семена овощных и полевых культур, а также средства защиты растений на проведение опытов фермерским хозяйствам и колхозам;

улучшить гарантийное и сервисное обслуживание реализуемой продукции.

Для расширения спроса и организации эффективного сервиса по обслуживанию потребителей продукции предприятия необходимо:

разработать четкую систему снабжения потребителей запчастями и правила выезда сотрудников сервисной службы к потребителям для проведения гарантийных ремонтов и для ввода техники в эксплуатацию;

создать на предприятии сезонные комплексные бригады для ввода в эксплуатацию техники у потребителей и произвести обучение персонала этих бригад;

разработать и выполнить комплекс мер по улучшению работы служб главного конструктора и коммерческо-сбытовых (подбор и обучение кадров, материальное и моральное стимулирование, выставочный зал и т.д.);

Для расширения эксплуатационных характеристик реализуемой продукции необходимо выполнить ниже перечисленные работы:

Современная коммерческая деятельность должна обладать большой гибкостью, способностью быстро менять ассортимент изделий в соответствии с запросами потребителей; повышать эффективность производства и укреплять конкурентоспособность предприятия.

Внедрить на предприятии гибкую и оперативную систему товародвижения от изготовителя до потребителя. При этом необходимо учитывать, что уровень обслуживания зависит от следующих факторов:

скорости выполнения заказа;

возможности срочной доставки товара по специальному заказу;

готовности принять обратно доставленный товар, если в нем обнаружен дефект, и заменить в кратчайший срок доброкачественным;

обеспечения достаточного уровня, как товара, так и запасных частей к товарам всей номенклатуры.

Заключение

В настоящее время существенно возрастает роль сбытовой деятельности. Основываясь на мировом опыте, можно утверждать, что по мере демонополизации и либерализации экономики, уравнивания в правах различных форм и отношений собственности, роста насыщенности рынка и усиления конкуренции, между товаропроизводителями уровень коммерческой работы, ее качество объективно будут выдвигаться в число важнейших факторов эффективного хозяйствования в основном звене общественного производства. Обновленная экономическая система, современный хозяйственный механизм рано или поздно, но неизбежно поставят и производителей продукции, и торговлю перед дилеммой: либо выгодно торговать, либо оказаться в положении некредитоспособного должника со всеми вытекающими отсюда последствиями. Ведь теперь приходится вести хозяйство на "свои кровные", не просто выполнять план, а получать прибыль, и из собственной выручки расплачиваться и с поставщиками, и с бюджетом, улучшать по нарастающей материальные и социальные условия жизни трудового коллектива, черпать средства на дальнейшее расширение производства и торговых операций. И все это на свой страх и риск, т.к государство уже не будет брать на себя долги неумелых.

Поэтому изучение системы сбыта продукции и было положено в основу данной дипломной работы. Управление сбытовой деятельностью рассматривалось на примере работы РУПДП "Зенит". Данной предприятие является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность согласно законодательству РБ.

Предприятие осуществляет следующие виды деятельности на основании Устава предприятия:

производство электрораспределительной и регулирующей аппаратуры;

производство аппаратуры для проводной и телеграфной связи

производство готовых металлических изделий или полуфабрикатов путём ковки, прессования, штамповки и прокатки;

производство аппаратуры для приема, записи и воспроизведения звука и изображения

обработка и покрытие металлов;

производство технологической оснастки и др.

В ходе написания дипломной работы были изучены процессы производства продукции РУПДП "Зенит" за три года (2002, 2003, 2004 годы), а также ее реализация.

Но прежде чем перейти к характеристике анализа производства и реализации продукции, хочется сказать несколько слов о состоянии предприятия. Анализируя показатели производственно-финансовой деятельности РУПДП "Зенит" за 2002, 2003, 2004 годы можно сделать вывод о нижеследующем.

По вопросу совершенствования взаимосвязи управленческого учета на ОАО «Кемеровохлеб»можно предложить следующие меры: необходимо как можно быстрее реагировать на изменения на рынке и поведение конкурентов. Недостатком в поведении данной организации я считаю то, что предложенные работниками отчеты, руководством изучаются не сразу, что в общем оправдано нехваткой времени. Выходом из этой ситуации может являться доклад руководству о сложившихся ситуациях в устной форме на основании письменного отчета. Для того, чтобы сотрудники не теряли времени, ожидая решения руководства, лучше всего сделать собрание на котором эти вопросы сразу же обсуждались и работник имел представление как ему следует поступать и какие меры следует принять первоначально. Также руководству следует избегать постановки перед работником задач, которые могут быть неправильно поняты. То есть задачи нужно ставить четко, чтобы работники понимали, что должно быть итогом их деятельности. Руководитель должен сам четко представлять, для чего нужно принимать определенные решения, каков должен быть результат.

Очень выгодно использовать релевантный подход в управлении, когда руководитель может оценить возможные варианты решения проблем. Бухгалтер должен обеспечить руководителя всей необходимой информацией. Должны предоставляться фактические (исторические) данные, хотя они сами по себе не являются релевантными, они не будут полезны при выработке решения и могут вообще не рассматриваться при обсуждении альтернатив. Прошлые данные о затратах тем не менее необходимы, как основная база для прогнозирования величины и поведения будущих затрат.

Релевантный подход позволяет в процессе принятия управленческого решения сконцентрировать внимание только на релевантной информации, что при значительных объемах информации позволяет облегчить и ускорить процесс выработки наилучшего решения.

Также для принятия управленческих решений необходимо знать какие цели преследует организация, и каким видит конечный результат. Для решения этих проблем целесообразно составление планов - действий, которые должны быть выполнены в будущем. Планирование включает в себя разработку бюджетов по структурным подразделениям или функциональным сферам организации. Для такой организации как ОАО «Кемеровохлеб»наиболее выгодно составлять бюджеты на один, следующий год. Создание финансовых планов поможет спрогнозировать и разработать предполагаемые финансовые операции которые необходимо совершить для достижения конечной цели. Бюджет должен представлять информацию доступным и ясным образом так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затрудняет понимание значения и точности данных, недостаточность информации может привести к непониманию основных ограничений и взаимосвязей данных, принятых в документе. Бюджет может не содержать одновременно и доходы и расходы, нет необходимости, чтобы они были сбалансированы.

Подготовку бюджета необходимо начинать с ясно сформулированного его названия или заголовка и указания периода времени, для которого он составляется. Всегда необходимо следовать основному правилу - информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точной, определенной и значащей для ее получателя, на сколько возможно.

В конце периода фактические данные необходимо сравнивать с бюджетными для анализа и оценки текущей деятельности. В этот период выясняется насколько выполнен план, где были допущены ошибки. Что нужно в следующий раз учесть, чтобы добиться желаемого результата. Я считаю, что для данного предприятия необходимо составлять бюджет продаж. Прогноз объема продаж является отправной точкой и наиболее критическим моментом всего процесса подготовки бюджета. Бюджет продаж должен составляться на основе данных, согласованных с высшим руководством. Этот план должен быть реальным. Должна иметься реальная возможность достичь запланированного уровня. Так как ОАО «Кемеровохлеб» занимается производством собственной продукции, то также необходимо спланировать бюджет по закупкам сырья и материалов. В котором должно быть определено сроки закупки, виды и количество, которые необходимо приобрести для удовлетворения производственных планов. Бюджет закупки материалов должен быть согласован с бюджетом продаж. Так как организации необходимы средства не только для ведения своей деятельности, но и для удовлетворения собственных нужд, необходимо составить бюджет административных расходов, который представлял бы собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с основной деятельностью организации.

Для того, чтобы планировать операции на предприятии (покупка сырья, материалов, основных средств) необходимо планировать движение денежных. Бюджет денежных средств состоит из двух частей - ожидаемые поступления денежных средств и ожидаемые платежи и выплаты. Для определения ожидаемых поступлений за период используется информация из бюджета продаж, данные о порядке сбора средств по счетам к получению.

Помимо регулярных текущих расходов, денежные средства также могут быть использованы на приобретение оборудования и других активов, на возврат займов и других долгосрочных обязательств. Вся эта информация должна быть собрана для того, чтобы подготовить правильный бюджет денежных средств.

Бюджет денежных средств преследует две цели. Во-первых, показывает конечное сальдо на счете денежных средств в конце бюджетного периода, величину которого необходимо знать для завершения прогнозного бухгалтерского баланса. И, во-вторых, прогнозируя остатки денежных средств на конец каждого месяца внутри бюджетного периода, выявляет периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки. Первая цель показывает роль этого бюджета во всем цикле подготовки общего бюджета, вторая отражает значимость его как инструмента управления финансовыми средствами, которое крайне важно в любом бизнесе. Без денег бизнес не может функционировать.

При подготовке бюджета денежных средств необходимо концентрироваться на времени фактических поступлений или платежей средств, а не на времени совершения хозяйственных операций, что является обязательным принципом составления хозяйственных операций, что является обязательным принципом составления финансовой отчетности. На основании прошлого опыта и суждении руководства о текущей ситуации определяется ожидаемый порядок поступления денежных средств от продажи в кредит, предусматривающий возможно и не поступление денег или создание резерва по сомнительным долгам.

Необходимо учитывать и политику платежей и выплат самой компании по приобретению материальных ценностей, оплаты затрат труда и других расходов.

Таким образом, могут быть запланированы периоды наибольшего или наименьшего наличия денежных средств. Очень большое сальдо на счете денежных средств, означало бы, что средства не были использованы с наибольшей возможной эффективностью. Низкий уровень стал бы указывать на то, что предприятие не в состоянии расплатиться по своим текущим обязательствам. Поэтому необходимо тщательное планирование денежных средств.

Разработка новой системы учетно-отчетной информации должна предусматривать в своем составе элементы нормирования и планирования Они создают возможность решить второй аспект проблемы -- расширить регулирующую функцию учета, обеспечить необходимую связь между производственными, технологическими и экономическими службами предприятия, выполняющими планирование, контроль, диспетчеризацию и другие подобные работы. Включая в систему учета плановые и нормативные данные, в ходе обработки информации можно проводить анализ экономических показателей, оценку и характеристику результатов деятельности отдельных коллективов, прогнозирование тенденций этих показателей и направлений развития производства

Построение интегрированной системы и ее конкретной модели должно повторять технологические процессы производства, их последовательность, очередность, целенаправленность связи. Исходя из специфики предприятия при создании интегрированной системы за базу должны быть взяты объекты учета производства, что позволит не только интегрировать плановую, нормативную и учетную информацию о движении ресурсов по ходу изготовления продукции, но и провести алгоритмизацию операции учета и контроля с выявлением отклонении от запланированного как по натурально-вещественной форме продукции, так и по затратам на производство этой же продукции

Данные, не относящиеся непосредственно к учету, привлеченные в состав информационной модели, расширяют границы сбора, обработки и использования информации для принятия соответствующих управленческих решений. Тем самым увеличивается зона охвата всеми видами учета производственных операций и хозрасчетных взаимоотношений структурных подразделений. В настоящее время сферы воздействия управленческого и финансового учета разграничены и определяются объектами и методологией планирования объема и номенклатуры производства и затрат на производство товарной продукции

Расширение зоны обслуживания информацией разных служб предприятия и, в первую очередь технологических, требует изменения методологии учета, его содержания и согласованности с механизмом внутреннего взаимодействия подразделений.

Самый главный вопрос для любого бизнесмена (не важно, крупный это бизнес или небольшой семейный) – «как увеличить продажи?»

Даже если вы ничего не продаете, не спешите откладывать эту статью в сторону, возможно, именно в ней вы найдете ответы на некоторые свои вопросы.

Чем она может пригодиться обычному клерку из обычной конторы, спросите вы? На первый взгляд, такой человек ни к каким продажам не имеет отношения. Однако если разобраться, то даже «канцелярская» работа здесь не исключение. Потому, что все, за что мы получаем деньги, это и есть продажи, или, как определяют их все энциклопедии мира: обмен услуг или продукции на денежный эквивалент.

Если вы бумаги складываете ровнее, а сортируете лучше, чем другой сотрудник, то вы ему создаете самую настоящую рыночную конкуренцию, и даже на основании одной этой детали можно утверждать, что ваше маленькое предприятие по сортировке документов вполне может ожидать (в вашем случае это будет повышение зарплаты или должности).

Как увеличить объем товарооборота?

Сразу перечислим все основные пункты повышения продаж. Это:

• правильное ценообразование;
• расширение клиентской базы;
• повышение квалификации сотрудников;
• разумная реклама.

Можно припомнить и другие методы, но, скорее всего, они будут лишь элементами, выделенными из массива основной причины.

Ценообразование

Здесь за ответ на вопрос: «как увеличить продажи компании?» отвечают совсем не количественные показатели цен (как это ни странно), а, скорее, правильный выбор целевой аудитории, которая будет являться вашим конечным потребителем.

Пример : Вы открыли магазин брендовой обуви, и, изучив вопрос о том, как увеличить продажи продукции, решили привлечь массового покупателя ничем иным, как заманчивыми ценами. На тот товар, который у конкурента стоит 150 условных знаков, вы решили установить оптовую цену 120 условных знаков, в надежде привлечь более широкий круг клиентов, включая тех, для кого 150у.з. – дорого. Однако, покупатели, будто не оценив вашей щедрости, продолжают «опустошать» торговую точку конкурента, а к вам почему-то не идут. Почему?

Причина может быть и другой, но то, что вероятнее всего – это ошибка в выборе конечного потребителя. Более состоятельные клиенты (на которых, в принципе, и был рассчитан магазин) при виде такой неоправданно низкой цены думают, что данная продукция – подделка. И потому идут в старый проверенный магазин. Для большинства менее состоятельных клиентов цены в вашем магазине все равно остаются высокими, т.к. они привыкли покупать обувь по ценам 50-60у.з.

В итоге вы оказались «между двух стульев».

Что делать, чтобы увеличить продажи в этой ситуации? Необходимо поднять цены до общепринятого уровня. И только после этого можете предложить потребителю интересные акции или большие скидки, с целью выгодно выделиться на фоне конкурентов. И тогда у людей не будет сомнений по поводу нового магазина, а будут лишь положительные эмоции!

Расширение клиентской базы

Прежде, чем начать разбираться с этим методом, стоит заметить, что увеличивая количество клиентов нельзя ни в коем случае допускать ухудшения их обслуживания. Приток новых людей потребует от ваших сотрудников более активных действий, есть риск, что они начнут переутомляться, ошибаться, не успевать. В результате это негативно скажется на имидже компании, и вместо того, чтобы повышать рост уровня продаж товара, понадобится срочно решать как их оставить хотя бы на прежнем уровне и не уменьшить. Так что перед увеличением потока новых людей четко продумайте, кто будет ими заниматься.

Есть узконаправленные организации, способные и в вопросе кадров помочь, и увеличить приток потребителей. Это аутсорсинговые контактные центры. Такой центр в телефонном режиме способен обработать любое количество обращений людей. Помимо этой услуги, они предлагают пакет типовых действий по активизации клиентской базы. Это могут быть смс-рассылки, телеопросы, анкетирование. Воспользовавшись их услугами, вы получите активное и быстрое расширение влияния на рынке.

Другой вариант – создание внутрикорпорационного колл-центра, набор и подготовка менеджеров, которые знают, как при помощи массовых акций, активных телефонных переговоров, приглашений и презентаций.

Еще один вариант знакомства потребителя со своей компанией – создание Интернет –сайта. К этому процессу также можно подключить профессионалов, которые качественно и с учетом существующих тенденций в отрасли новейших технологий решат вопросы с регистрацией, оптимизацией нового веб-сайта, высоким ранжированием его в системах поиска Интернета.

Повышение квалификации сотрудников

Как – об этом точно знают продавцы. Но лишь те, которые четко определились – зачем им быстро повысить рентабельность продаж продукции.

Когда сотрудники не понимают зависимости их зарплаты от репутации фирмы, они эффективно работать не будут. Они будут отрабатывать повинность – грустно и «спустя рукава». Задача любого коллектива – непрестанно совершенствоваться. Все новое, что сегодня предлагает маркетинговая система должно быть изучено и применено на практике. Продавец в фирме может быть только:

• вежливым;
• приветливым
• быстро реагирующим;
• внимательным;
• знающим товар;
• умеющим подвести к покупке.

Если продавец что-то из этого списка не умеет, то это не его вина, а ваша! Приглашайте кризис-менеджеров, проводите семинары, факультативы, введите обязательное обучение перед допуском к торговому залу, обучайте, обучайте, обучайте! И тогда команда будет знать, как увеличить рост продаваемого товара в кризис, как продать вместо одной вещи две, как заставить клиента вернуться еще.

Например, есть методика, как увеличить количество продаж продукции на каждый чек – для этого нужно предлагать каждому человеку сопутствующие товары, аксессуары, необходимые мелочи. Пригласите скрытого покупателя, и вы узнаете, насколько точно ваш персонал следует этому правилу.

Разумная реклама

Разумная – потому что отвечает на вопрос: как увеличить рентабельность продаж и повысить план продаж товара в кризис, а не просто: куда бы еще дать рекламу?

Если затраты на рекламу не окупаются, если она не приводит к финансовому оживлению в активах компании, значит она неправильная. Да-да, она не всегда целесообразна, как бы это странно не звучало. Стратегия массового рекламирования товара может , так и стремительно увеличить расходы.

Всегда следите за реверсом ваших вложений. Как только они перестают увеличивать уровень продаж, меняйте тактику. Ищите новые решения, обращайтесь к специалистам, если ваших знаний не достаточно. Но перемены должны касаться только тех сторон, которые не оправдывают ваших ожиданий.

Повышение оборота продаж в кризис

Как же увеличить уровень продаж в период кризиса? На сегодняшний день существует большое количество различных ситуаций, которые люди, к сожалению, изменить не могут: они не в илах повлиять на курс доллара, слабо влияют на производителя и поставщика. Предприниматели не могут сделать платежеспособными всех людей. Однако существует ряд ситуаций, на которые в силах повлиять предприниматель, например, увеличить рентабельность продукции.

Для того чтобы быстро увеличить продажу товара компании необходимо сделать следующее:

1. Увеличить рост покупателей;
2. Увеличить среднюю стоимость чека;

Для того чтобы удержать достигнутый объем продаваемого товара, необходимо не только увеличить количество новых потенциальных клиентов, но и средний чек. Для этого необходимо:

1. Продавать товар по оптовым ценам. Это поможет не только привлечь новых людей, но и будет быстро расходиться с прилавков, т.к. люди любят низкие цены.
2. Переработать ассортимент товара, который идет на выкладку с точки зрения популярности и доходности для компании.
3. Поднять продажи дополнительной продукции. Увеличения плана продаж дополнительных товаров положительно сказывается на компании в период кризиса.

Из этого следует вывод, что большое количество способов заключаются в быстрой продаже изделий.

Для этого нужно:

• Принимать на работу только людей, которые знают свое дело;
• Постоянно обучать персонал;
• Мотивировать работников компании на достижение лучших результатов;
• Контролировать работу персонала.

Если вы не знаете, как увеличить план по продаже товаров по оптовым ценам, или как поднять рентабельность какой-либо услуги, оказываемой фирмой, или как, в конце концов, как быстро увеличить количество продаваемого товара в кризис, — кажется, что об этом в статье не было ничего сказано, прочитайте ее еще раз. Прочитайте ее между строк — возможно, там и спрятались ответы на ваши вопросы!

Советуем так же посмотреть:

Вопрос действительно вечный. Человек всегда стремится продавать все больше и больше. Редко можно встретить план компании, в котором в целях не значилось бы «Увеличить объем продаж на х %». Акцент на удержание клиентов смещается, только когда положение становится очень тяжелым. Например, падение объема продаж достигло уже такого размаха, что сохранить бы тех клиентов, которые есть. Или в бурном росте продаж не заметили, как потеряли своих постоянных клиентов, так как желание заполучить новых и как можно больше отняло время на поддержание отношений и качественное обслуживание существующих.

Естественно, при постановке таких целей, как, например, увеличение объема продаж, завоевание доли рынка, вхождение первыми в новую нишу, все дружно смотрят в сторону отдела продаж. Эффективная работа отдела продаж – одна из наиболее важных составляющих финансового благополучия компании. Именно этот отдел «делает деньги» и является лицом компании, общаясь с клиента ми. Поэтому пожизненными, постоянными спутниками директора по продажам являются сакраментальные вопросы: насколько эффективно работает отдел продаж компании? Какие проблемы существуют в сфере продаж в нашей компании? Какие меры могли бы повысить результативность работы отдела продаж?

Когда компания достигает поставленных целей, поиск новых ресурсов и возможностей для получения большего количества клиентов, прибыли, новых ресурсов продолжается. Соответствен но, вопрос, вынесенный в заголовок статьи, всегда остается актуальным.

Увеличение объема продаж – забота не только отдела продаж. Практически все процессы, протекающие в компании, так или иначе, отражаются на объеме продаж. Перебои на производстве, проблемы на таможне, эффективность финансового менеджмента, стиль управления персоналом, настроение секретаря – все влияет на объем продаж. Ведь любая компания функционирует, как живой организм, в ней все взаимосвязано. Конечно, в «чужой монастырь со своим уставом» никто не пустит, и приказывать в других подразделениях директор по продажам не имеет права. Однако инициатива по выстраиванию отношений со своими коллегами-директорами по решению вопросов, влияющих на продажи, должна исходить от него. Он за интересован в этом больше всего, результат спрашивают в первую очередь с него.

Соответственно, у директора по продажам должно быть максимальное представление обо всех возможностях увеличения объема продаж, как прямых, так и косвенных, находящихся в его непосредственном ведении и в зоне ответственности других подразделений. Вот далеко неполный перечень возможностей увеличения объема продаж:

• необходимо хорошо ориентироваться в ситуациях на рынке, у конкурентов, в своей собственной (тенденции, актуальное состояние на рынке в целом и в конкретных точках, регионах) и использовать их;
• определиться со стратегией: кто является целевыми клиентами компании, чьи потребности компания в состоянии удовлетворить на должном уровне и с кем сотрудничество будет взаимовыгодным, как завоевывать своего целевого клиента, находить новые ниши и развиваться в них;
• управлять продажами компании: грамотно выбирать каналы распространения, количество каналов, участников внутри канала; планировать, мотивировать, контролировать участников канала;
• разработать и внедрить условия, интересные и взаимовыгодные для целевых клиентов и самой компании;
• развивать отношения с существующими клиентами: поддерживать постоянные отношения; расширять объемы закупок клиентов; формировать их лояльность, приверженность;
• привлекать новых клиентов с помощью активного, хорошо обученного, мотивированного персонала, любящего и знающего свою продукцию (услуги) и компанию; соблюдая высокие стандарты обслуживания клиентов в компании и т. д.;
• варьировать ценообразование в зависимости от ситуации на рынке, у конкурентов, покупательной способности населения, общеэкономической ситуации в стране и прочих условий внешней среды;
• разрабатывать и предлагать, но вые продукты под потребности клиентов: изучать потребности, учитывать пожелания и предложения клиентов, претензии; формировать их потребности (это высший пилотаж, перспектива будущего для наших лучших компаний); разрабатывать и выводить бренды на рынок;
• увеличивать количество объектов/субъектов продаж2: точек, магазинов, филиалов, сотрудников;
• информировать клиентов о своей компании, продукции (услугах): реклама, PR, участие в выставках, раскрученный сайт и т. д.

Также на увеличение продаж работают имидж и репутация компании, привлекательная и надежная упаковка, поддержание постоянного качества продукции, точность и регулярность поставок, выигрышное расположение продукции (мерчендайзинг), профессиональный менеджмент и персонал компании, оптимизированные бизнес-процессы, know-how, инвестиции в бизнес, его развитие и т. д. При желании данный перечень можно продолжить, структурировать и выстроить иерархии в плане влияния на увеличение объема продаж. Очевидно, что чем боль шее количество возможностей использует компания для увеличения продаж, тем больших результатов она достигнет.

Итак, ресурсов и возможностей для увеличения объема продаж в компании видимо-невидимо, другой разговор, обращают ли на них внимание и насколько системно подходят к решению вопроса увеличения продаж. К сожалению, часто приходится сталкиваться с отсутствием системного подхода, приправленным поиском виноватых и/или панацеей увеличения продаж. Директору по продажам лучше знать их в лицо, чтобы не принимать за чистую монету.

При обсуждении с сотрудниками отдела продаж, маркетинга темы, почему не идут продажи, как правило, все начинается с отговорок. С одной стороны, они часто являются констатацией фактов и требуют к себе пристального внимания и проверки. С другой стороны, принимать их высказывания за чистую монету нельзя. Иначе складывается впечатление, что сотрудники дела ют все от них зависящее и мимо ходом намекают, что руководство компании не хочет вкладывать деньги в ее продвижение. Даже самые осторожные собственники и руководители готовы вкладывать деньги в свой бизнес, если рекомендации персонала стоят того и экономически оправданы.

Наиболее распространенные отговорки и доводы рассудка на их счет:

«Рынок уже давно разобран и по делен. Новых клиентов найти не возможно. Их просто нет. Мы хорошо знаем всех игроков во всех регионах».

На поверку, благодаря достаточно простым расчетам емкости рынка в целом и по регионам, оказывается, что даже по сред ним расчетам емкость рынка больше, чем об этом заявляют конкуренты в открытых источниках информации и принято в отрасли за точку отсчета. Вначале отдел продаж уверяет, что знает всех клиентов (их намерения, потребности, возможности, желание сотрудничать с компанией) в каждом 50тысячном горо де, потом ставки растут до 100тысячных, 500тысячных. Только из этих двух выводов видно, что есть место подвигу для отдела продаж.

«Как можно что-то предлагать компании, не имея точной картины ситуации на рынке? Надо сначала исследования провести»

Для части маркетологов анализ ситуации с продажами в компании сводится к проведению маркетингового исследования и желательно не одного. Тог да как для того, чтобы понять ситуацию в продажах, надо смотреть и внешнюю среду (рынок), и внутреннюю (систему продаж и смежные системы, влияющие на продажи). Здесь большое поле для плодотворной совместной работы директора по продажам и директора по маркетингу. Чего только стоит информация, находящаяся в головах сотрудников отдела продаж. А масса информации в открытых источниках (СМИ)? Можно часть исследований провести своими силами, умеючи это сделать не сложно. И это только по анализу рынка. А сколько еще общей работы по внутренней среде! Причем данная совместная деятельность работает как на увеличение объема продаж, так и на оптимизацию издержек компании. В результате появляются средства на продвижение продукции компании.

Особенно умиляет данная от говорка в ситуациях, когда невооруженным взглядом видно, что идет жесточайшая конкуренция между 3 игроками на уровне стратегий и бюджетов. Если компания потеряла свои позиции на рынке и ее доля уже не исчисляется каким-либо процентом, стратегический вывод напрашивается сам собой – найти и завоевать новую нишу.

«У конкурентов выстроенная стратегия и/или иностранные инвестиции»

Инвестиции – действительно серьезное подспорье в завоевании рынка, если ими грамотно распоряжаться. Только кто мешает разработать стратегию компании? Для этого нужны всего навсего профессионалы, сомневаетесь – посоветуйтесь с консультантами (профессионала ми). Важно, чтобы стратегия была выверена и проведена через все системы компании, тогда успех обеспечен.

«Выполнить план компании не возможно без рекламной поддержки, а ее нет и не предвидится»

Реклама, конечно, двигатель торговли, но в нужное время и в нужном месте. Компании, которая является экс-лидером, с маломальским процентом и скромным бюджетом, бесполезно вкладываться в TV рекламу, ее присутствия никто не заметит на фоне битвы титанов рынка, а потери для компании будут огромные. Как бы отдел продаж не обижался на руководство компании, но мыслить надо стратеги чески. То же касается и попыток реанимировать вялых (нецелевых) клиентов с помощью разовых акций. На этот счет, есть народная мудрость: «Все равно что мертвому припарка».

«Клиенты хотят других условий работы: большую скидку, отсрочку платежей и так далее»

Играть в одни ворота, прогибаясь под клиентов компании, нет никакого смысла. Коммерческая организация не благотворительный фонд, а продукция компании не гуманитарная по мощь. Удовлетворенность клиентов и компании взаимным сотрудничеством и есть результат выверенной, проведенной через все системы компании и воплощенной в жизнь стратегии. Это совместный труд отделов

«У нас нет ходовых позиций»

И не будет, если продажи, закупки и производство работают по разным планам и не могут ни как договориться: «Планы отдела продаж и компании не совпадают. Если закупать по планам компании (при этом производство оптимально загружено), то остатки (то, что не реализовал отдел продаж) потом приходится пускать на переработку, сроки годности подходят к концу, соответственно, качество товара ухудшается. Если закупать по планам отдела продаж, то постоянно не хватает продукции. Отдел продаж не дает вовремя информации о том, какая продукция на подъеме/спаде. Потом обижаются, что чего-то нет на складе». Или если маркетинг не отслеживает потребности клиентов, не анализирует ассортимент. А если что-то и предлагает, то только в плане расширения и без того уже раздутого ассортимента. Если менеджеры по продажам сроднились с возражениями клиентов: «У нас нет ходовых позиций», хотя прекрасно знают, что качество продукции компании выше.

«Квалификация сотрудников отдела продаж оставляет желать лучшего»

Это не только отговорка, это во многом и реальность нашего рынка труда. Действительно, спрос превышает предложение, тем более предложение профессиональных менеджеров по продажам и продавцов от природы, которым их профессия и новые планы компании бросают вызов, и достижение результатов доставляет удовольствие. Есть люди, которые стыдятся такой работы, их легко определить еще на этапе собеседования и не брать на должность менеджера по продажам. Простых смертных, не питающих отвращения к продажам, но и не блещущих талантом, можно обучить. Тандем директор по продажам – менеджер по персоналу (умеющий проводить тренинги) при большом желании может творить чудеса. Даже в одиночку начальник отдела продаж способен развивать своих сотрудников, про водя «разборы полетов» в сложных случаях, обсуждая с сотрудниками преимущества товара, ситуацию на рынке, отстройку от конкурентов и т. д.

Казалось бы, можно выслушать отговорки, принять к сведению, проверить их состоятельность и с учетом профилактики настроений выстраивать работу по увеличению объема продаж компании, которая, как мы уже говорили, должна быть комплексной, системной. Но довольно часто приходится сталкиваться с поиском компаниями легких путей и простых решений в духе «сделаем что-нибудь для увеличения объема продаж, и будет нам счастье». Так же, как отговорок, перечень основных панацей стандартен:

Отправить поучиться на тренинг продаж

Одна из главнейших и любимых панацей, долгое время державшая пальму первенства. И в этом есть своя сермяжная правда – обновление информации происходит постоянно. Впереди оказываются те компании, которые первыми овладевают новыми знаниями. Стандартный вопрос руководителя компании «Во сколько раз увеличится объем продаж после прохождения тренинга?», к всеобщему сожалению, не имеет ответа. Формула, по которой можно просчитать изменения бизнес показателей после тренинга, скорее теоретическая, чем эмпирическая. Даже компании, в которых хорошо поставлен управленческий учет, занимающиеся производством и продажей товаров (услуги просчитывать еще сложнее), не могут дать себе точного ответа. Необходимо проделать колоссальную предварительную работу, высокопрофессионально провести тренинг с последующим сопровождением и поддерживающими процедурами, что бы получить действительно хороший результат.

Важно помнить, что тренинг продаж не работает в ситуациях, когда его используют не по прямому назначению – при приобретении и систематизации знаний, навыков, смене установки. Например, если имеет место плохое качество продукции или упаковки, менеджеры по продажам не лояльны к своей компании (или существует негативный лидер), сложился негативный имидж компании на рынке, отсутствует стратегия, ориентация на целевого клиента, проведение тренинга продаж ситуацию «про другое» не исправит. Разовое проведение тренинга не даст та кого эффекта, необходимо систематическое обучение.

Поменять систему мотивации

Сейчас это панацея. Как вы разился один из наших клиентов: «Отмотивируйте их, пожалуйста», – имея в виду, что система мотивации в обязательном порядке должна включать как «пряники», так и «кнут» для его сотрудников. «Плач Ярославны» по поводу заработной платы – одно из любимых занятий не только у менеджеров по продажам, но и у других сотрудников компании. Тема эта вечна, закономерно может сложиться впечатление, что стоит изменить размер заработной платы, как все в компании наладится, все сотрудники станут работать с полной отдачей, будут бодры, веселы, внимательны к клиентам и друг к другу.

Идя на поводу у сотрудников и повышая фиксированную часть заработной платы или вводя новые премии, компания редко достигает желаемого результата. Как правило, объем продаж остается на том же уровне, в лучшем случае незначительно подрастает. Далеко не всегда через систему мотивации проведена стратегия компании, и тем более она редко связана с условиями работы для клиентов, что позволяет согласовывать интересы компании – клиента – менеджера. Если же и то и другое в компании есть, проведено через систему мотивации и работает, то нет никакой необходимости менять ситуацию.

Смена системы мотивации необходима в случае смены стратегии, условий работы с клиентами, расширения/сужения должностных обязанностей менеджера по продажам и т. д. Для хорошего профессионального менеджера по продажам достаточно адекватного оклада и возможности зарабатывать свои «кровные» без ограничения, чтобы он мог получить столько, сколько в состоянии продать, выложившись максимально как для себя, так и для компании. Если еще при этом к нему будут относиться с уважением и грамотно поощрять не материально, то вряд ли кто-то сможет его у вас переманить.

Дать рекламу

Часто эту панацею воспринимают как волшебную палочку – по «рекламному велению, по мо ему хотению» клиенты сами собой в очередь выстраивайтесь и деньги платите, в общем, не работа, а сказка. Для того чтобы эта сказка стала былью, нужен хороший маркетолог и бюджет, а при падающих или стагнирующих продажах с бюджетом, естественно, напряженка. Создается впечатление, что компания попала в замкнутый круг. Менеджеры по продажам требуют от руководства рекламы. А руководство на законных с его точки зрения основаниях требует увеличения объема продаж.

Во-вторых, попадание должно быть предельно точным (место, время, образ, целевая аудитория, используемые каналы, частота повторений).

В-третьих, надо быть готовым к той самой желанной очереди клиентов: обеспечить наличие продукции на складе с учетом очереди, оптимальный бизнес процесс обслуживания клиентов, достаточное количество персонала, чтобы клиентам действительно не пришлось сто ять в очереди (висеть на телефоне).

В-четвертых, сменить повелительное наклонение на партнерскую позицию в работе с клиентами. Дабы не спугнуть их, а завоевать их доверие.

В общем, в любом случае одной рекламы мало. Возможно, менеджеры по продажам будут удивлены, но есть достаточно большое количество видов бизнеса, в которых реклама не имеет столь опьяняюще-магического влияния. Более того, она там не работает, и уж точно никто на нее не молится, если только по незнанию.

Сменить директора по продажам

По нашим наблюдениям, панацея уволить директора по продажам и взять нового достаточно распространенная. Появится супер-герой в компании, построит систему продаж, и все будут жить «в шоколаде». Да и вообще, проще уволить одного сотрудника, чем весь отдел продаж. Особенно популярной данная «методика» стала в последние два три года. Именно в это время в профильных СМИ и профессиональных тусовках (конференциях, бизнес-мастерских, форумах) стали активно обсуждать вопрос построения эффективной системы продаж. Появилось много тренингов на эту тему. На естественную смену директоров по продажам наложилось повышение требований к ним и знание того, сколько всего они должны делать, чтобы система продаж появилась, заработала и они ее поддерживали в актуальном рабочем состоянии. В результате панацея приобрела более выраженный характер.

Часто чужие сотрудники кажутся лучше, потому что они не свои, которых в компании знают, «как облупленных», и звезд от них с небес не ждут. В этом случае велика вероятность получить то же самое, но в другой упаковке, а иногда и хуже, если навыки самопрезентации у кандидата хорошие (а у продажника они должны быть хорошими). В результате компания теряет на издержках (подборе, адаптации, обучении, потере части клиентов из-за смены менеджера по продажам, если отношения построены на личном контакте и т. д.).

Часто, приобретая нового директора по продажам, компании меняют «шило на мыло» или принимают директоров по продажам, специализирующихся на одном двух рецептах решения, рассматриваемого вопроса, «знаек», говорящих на птичьем языке, производящем неизгладимое впечатление. Только знаний о построении системы продаж мало, необходим опыт. При этом, переходя из компании в компанию, хороший директор по продажам не будет калькировать систему продаж предыдущей компании, а будет выстраивать ее заново под потребности, особенности и стратегию компании.

Понятно, что хочется найти хорошего директора по продажам. При этом нельзя менять их, как перчатки, в поисках лучше го. Каждый новый директор по продажам приходит со своим видением, требованиями. В итоге сотрудники либо перестанут реагировать на предъявляемые требования, либо пойдут «в раз нос», так как должность директора по продажам в их глазах дискредитирована.

Уволить сотрудников, набрать новых

Это крайняя мера, если ни обучение, ни мотивация, ни создание условий для продаж (наличие стратегии, системы продаж, товара, информации о рынке и т. д.) не помогают. В остальных случаях это игра «В соседском саду яблоки слаще». Удивительно, но для кого-то ваши негодные менеджеры по продажам мо гут показаться очень даже обученными, чей-то менеджер по продажам вам покажется профи, хотя в своей компании он был на последнем счету.

Наличие (отсутствие) выверенной стратегии компании

Стратегия – это самоопределение компании, ответы на вопросы «Кто я?», «Где я?», «И где, черт возьми, мои деньги?»

Как правило, на разработку выверенной стратегии компании не хватает времени, а время – деньги. Правда, в последние два три года в отношении к вы работке стратегии наметилась положительная тенденция. Многие компании стали разрабатывать планы на 3–5 лет, а крупные компании – на 10–15 лет. В последнее время активно идет поиск профессиональных управленцев для передачи собственниками управления компаниями, чтобы, наконец, перестать вязнуть в текучке и заняться стратегическим само определением компании и контролем над его исполнением. Пока это только тенденция, а не норма жизни отечественного бизнеса.

В большинстве своем о наличии выверенной стратегии говорить не приходится. Кто-то живет сегодняшним днем, не заглядывая далеко в будущее, так как все внимание сосредоточено на выживании. У кого-то развита интуиция, предпринимательское чутье, руководитель знает, что и как необходимо сделать, но не всегда может объяснить себе, почему. Часто бывает так, что у руководителя компании (собственника) есть свое видение стратегии, но он его никому не рассказывает, так как считает, что всем сотрудникам и так все понятно и очевидно. А персонал всячески старается читать мысли руководителя, но, как правило, безуспешно.

«Ноги» большого количества трудностей компании, особенно в области продаж, растут из отсутствия стратегии у компании:

Распыление усилий компании по привлечению всех клиентов под ряд вместо целенаправленной работы с целевыми клиентами.

Самая простая проверка наличия у компании стратегии – это вопрос сотрудникам, директору: «Кто является вашими целевыми клиентами?» Если ответ «Все», то сразу видно, что в компании отсутствует понимание того, с кем и как ей выгодно выстраивать взаимодействие. Даже пресловутый «массовый сегмент» не включает в себя всех потребителей.

Введение

По мере становления России на рыночный путь развития экономики повышается роль таких показателей, как объем производства и реализации продукции предприятия. Именно эти показатели являются решающим фактором формирования прибыли.

Объем производства и реализации продукции являются наиболее важными аспектами для всех заинтересованных сторон - собственников предприятия, государства. Сотрудников, местного общества, поскольку успешное выполнение производственных программ, стабильный и широкий сбыт продукции позволяют всем участникам производственной деятельности в конечном итоге достичь своих финансовых целей - в первую очередь увеличения благосостояния и качества жизни.

В отсутствие «спущенных сверху» государственных планов, выполнение которых являлось главной целью предприятий, действовавших в условиях централизованно планируемой экономики, главным ориентиром для предприятий в условиях рыночной экономики является выполнение разработанных самими предприятиями производственных и инвестиционных программ и соблюдение бюджетов.

Размер выручки определяется внутренними и внешними (конъюнктурными) факторами. Пути увеличения объема производства и реализации продукции определяются такими факторами, как производственная мощность, структура выпускаемой продукции, ритмичность производства, качество продукции на предприятии.

Актуальность темы заключается в том, что объем производства и реализации продукции являются взаимозависимыми показателями. В условиях ограниченных производственных возможностей и неограниченном спросе на первое место выдвигается объем производства продукции. Но по мере насыщения рынка и усиления конкуренции не производство определяет объем реализации, а наоборот, возможный объем реализации является основой производственной мощности. Предприятие должно производить только те товары и в таком объеме, которые оно может реально реализовать.

На развитие и эффективность объема производства предприятия существенное влияние оказывает объем реализации продукции и получаемые при этом финансовые результаты. Поэтому в современных условиях значительно усиливается значение путей увеличения объемов производства и реализации продукции.

Темпы роста объема производства и реализации продукции непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия, а также в целом на эффективность работы организации, поэтому значимость этих показателей не может быть оспорена. Причина этого заключается в том, что в условиях рыночных отношений добавляются новые факторы, игнорирование которых может привести к печальным последствиям - финансовым потерям, а при неблагоприятном развитии событий - банкротству.

Цель выпускной работы бакалавра - рассмотреть теоретические основы объема производства и реализации продукции на предприятии и выявить пути их увеличения. В связи с поставленной целью можно выделить следующие задачи:

Рассмотреть показатели, характеризующие объем производства и реализации продукции;

выделить факторы, влияющие на изменение объема производства и реализации продукции;

выявить пути увеличения объёма производства и реализации продукции.

Объектом исследования был выбран современный промышленный комплекс по выпуску химической продукции производственно-технического назначения и товаров бытовой химии - ОАО «Каустик», город Волгоград.

Период исследования данного предприятия составляет 3 года (с 2008 по 2010 год).

1. Теоретическая часть. Теоретические основы объема производства и реализации продукции и пути их увеличения

1.1Показатели, характеризующие объем производства и реализации продукции

В российской практике сложилась специальная терминология, позволяющая описать объем производства и реализации продукции. Говоря о выпуске продукции, следует учитывать, что продукция, произведенная в данном периоде (ПП), не идентична продукции, выпущенной в обращение (ПВ), т.е. законченной. С одной стороны, не все произведенное может быть закончено, и тогда ПП > ПВ. С другой стороны, выпущенное могло состоять из произведенного в данном периоде плюс остатки заготовок предыдущего периода, тогда ВП > ПП. Первый случай соответствует увеличению запасов полуфабрикатов, а второй их уменьшению.

Однозначно сказать, что одна из этих ситуаций - хороша, а другая - плоха, нельзя, поскольку деловая активность любого предприятия носит циклический характер. В процессе работы любого предприятия бывают периоды, когда выполнение большого количества срочных заказов требует повышенных темпов производства. В эти периоды объем выпущенной продукции может превышать объем произведенной. Для того чтобы предприятие могло справиться с такими ситуациями, в периоды относительного «затишья» создаются запасы полуфабрикатов, заготовок, частично обработанной продукции. Если выпущенная за эти периоды продукция не велика, ее объем будет ниже, чем объем произведенной.

Продукцию следует различать по степени готовности с точки зрения производственного цикла данного предприятия и сточки зрения потребностей потребления. Изделие, законченное с точки зрения производственного цикла данного предприятия, является готовой продукцией (ГП) и производится для реализации внешним потребителям. Готовая продукция является частью товарной продукции предприятия (ТП) .

Товарная продукция включает стоимость: запланированных к выпуску готовых изделий (принятых отделом технического контроля, укомплектованных и сданных на склад готовой продукции предприятия); полуфабрикатов, комплектующих деталей и сборочных единиц, предназначенных для реализации на сторону; инструментов, приспособлений и работ (услуг), реализуемых на сторону (ИПРС), а также изделий, изготовленные на предприятии для использования (потребления) на самом предприятии. Выражается она в оптовых ценах предприятия и в сопоставимых ценах. Первые используются для увязки плана производства с финансовым планом; вторые - для определения темпов, динамики и изменения структуры производства .

Товарная продукция характеризует объем произведенной готовой продукции и используется для расчета затрат на производство, финансовых результатов, рентабельности и других показателей эффективности производства.

Если произведенная цехом, отделом или другим подразделением предприятия продукция предназначена не для продажи или потребления, а для дальнейшей переработки другими подразделениями предприятия, она относится к категории полуфабрикатов. Полуфабрикат (ПФ) - это готовая продукция подразделений предприятия, предназначенная для дальнейшей переработки внутри данного предприятия.

Товарная продукция без учета полуфабрикатов, отпущенных на сторону, составит готовую продукцию (ГП). Таким образом:

ТП = ГП +ПФ +ИПРС (1.1)

Один и тот же продукт может быть сырьем, полуфабрикатом и готовой продукцией для различных стадий производства.

Продукция, которая на момент анализа находится в цехах предприятия на продолжающихся или остановленных технологических процессах и еще не готова к передаче в другие подразделения предприятия, является внутрицеховым незавершенным производством (ВЦНП).

Внутрицеховое незавершенное производство вместе с полуфабрикатами составляют полное незавершенное производство (НП), т.е.

НП = ПФ + ВЦНП (1.2)

Валовая продукция (ВП) - это стоимость всей произведенной продукции и выполненных работ, включая незавершенное производство .

Валовая продукция включает:

) готовые изделия (продукты), выработанные за отчетный период всеми подразделениями юридического лица (как из своего сырья и материалов, так и из сырья и материалов заказчика), предназначенные для реализации на сторону, передачи своему капитальному строительству и своим непромышленным подразделениям, зачисления в состав собственных основных средств, а также выдачи своим работникам в счет оплаты труда;

) полуфабрикаты своей выработки, отпущенные за отчетный период на сторону, своему капитальному строительству и своим непромышленным подразделениям, независимо, выработаны они в отчетном периоде или ранее;

) работы (услуги) промышленного характера, выполненные по заказам со стороны, для своего капитального строительства и своим непромышленным подразделениям, а также работы по модернизации и реконструкции собственного оборудования;

) работы по изготовлению продукции (изделий) с длительным производственным циклом, производство которых в отчетном периоде не завершено .

Различают валовую продукцию нетто и валовую продукцию брутто: в первую внутрицеховое незавершенное производство не включается, во вторую - включается. Соответствующие формулы расчета валовой продукции нетто (ВП нетто) и валовой продукции брутто (ВП брутто) имеют вид:

ВП нетто = ГП + (ПФ2 - ПФ1) + ПФС + ИПРС (1.3)

ВП брутто = ГП + (НП2 - НП1) + ПФС + ИПРС (1.4)

где ПФ2 -величина остатков на конец периода;

ПФ1 - величина остатков на начало периода.

Величины в скобках могут быть как положительными, так и отрицательными, поскольку в отдельные периоды может наблюдаться как увеличение, так и уменьшение остатков полуфабрикатов и незавершенного производства.

Из определения товарной продукции как суммы готовой продукции и полуфабрикатов, отпущенных на сторону, следует также, что

ВП нетто = ТП + (ПФ2 - ПФ1) (1.5)

Валовой оборот - совокупная стоимость всех видов продукции предприятия, которая предназначена для реализации на сторону и для внутреннего потребления, а также стоимость работ промышленного характера для своих подразделений и для других потребителей. Различают валовой оборот нетто (без внутрицехового незавершенного производства) и валовой оборот брутто (с учетом внутрицехового незавершенного производства). Соответствующие формулы расчета имеют вид:

ВО нетто = ВП нетто +ПФП (1.6)

ВО брутто = ВП брутто + ПФП (1.7)

Валовой оборот равен валовой продукции, если все цеха и подразделения предприятия работают независимо друг от друга, т.е. выпускают продукцию, прямо предназначенную для реализации, и не передают свои изделия другим подразделениям на переработку.

Поскольку при исчислении величины валового оборота каждый полуфабрикат включается в расчет несколько раз (столько раз, сколько происходит передача включающего его изделия другому цеху или подразделению), показатель этот имеет весьма ограниченную значимость, являясь лишь индикатором длины производственного цикла по сравнению с производственным циклом аналогичных предприятий .

Внутрипроизводственный оборот - стоимость готовой продукции или полуфабрикатов и работ промышленного характера, которые потребляются внутри предприятия.

Реализованная продукция - считается продукция, оплаченная покупателем или сбытовой организацией. Ее объем исчисляется как стоимость предназначенных к поставке по плану и подлежащих оплате заказчиком готовых изделий и полуфабрикатов собственного производства, запасных частей всех видов и назначений, товаров народного потребления, выполняемых работ и оказываемых услуг, реализуемых в соответствии с хозяйственными договорами с потребителями продукции или через собственную сбытовую сеть.

Чистая продукция - стоимость продукции предприятия за вычетом всех материальных затрат и амортизации основного предприятия.

Таким образом, основой для разработки путей увеличения объемов производства и реализации продукции является система определенных показателей, которые характеризуют деятельность предприятия по выпуску продукции .

На рисунке 1.1 иллюстрируются показатели, характеризующие объем производства и реализации продукции.

Рисунок 1.1 - Показатели, характеризующие объем производства и реализации продукции на предприятии

2 Основные сведения об объеме производства и реализации продукции

Объем производства и объем реализации продукции являются взаимозависимыми показателями. В условиях ограниченных производственных возможностей и неограниченного спроса на первое место выдвигается объем производства продукции. Но по мере насыщения рынка и усиления конкуренции не производство определяет объем продаж, а, наоборот, возможный объем продаж является основой разработки производственной программы. Предприятие должно производить только те товары и в таком объеме, которые оно может реально реализовать.

Основной задачей промышленных предприятий является наиболее полное обеспечение спроса населения высококачественной продукцией. Темпы роста объема производства и реализации продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия. Поэтому анализ данных показателей имеет важное значение. Его основные задачи:

определение влияния факторов на изменение величины этих показателей;

выявление путей увеличения выпуска и реализации продукции;

Источниками информации для анализа производства и реализации продукции служат бизнес-план предприятия, оперативные планы-графики, отчетность ф.№ 1-п (годовая) "Отчет по продукции", ф.№ 1-п (квартальная) "Квартальная отчетность промышленного предприятия (объединения) о выпуске отдельных видов продукции в ассортименте", ф.№ 1-п (месячная) "Срочная отчетность промышленного предприятия (объединения) по продукции", ф.№ 2 "Отчет о прибылях и убытках", ведомость № 16 "Движение готовых изделий, их отгрузка и реализация" .

Основной задачей комплексного целевого изучения объема производства и реализации продукции является: определение конкурентных позиций предприятия и его способности гибкого маневрирования ресурсами при изменении конъюнктуры рынка. Эта общая задача реализуется путем решения следующих частных задач:

оценки степени выполнения договорных поставок продукции;

оценки влияния структуры выпускаемой продукции;

оценки производственной мощности, качества продукции, ритмичности производства;

установление причин снижения объектов производства и неритмичности выпуска;

количественной оценки резервов роста выпуска и реализации продукции.

Целью анализа объема производства и реализации продукции является нахождение путей увеличения объемов реализации продукции по сравнению с конкурентами, расширение доли рынка при максимальном использовании производственных мощностей и как результат - увеличение прибыли предприятия.

Объем производства промышленной продукции может выражаться в натуральных, условно-натуральных и стоимостных измерителях. Основными показателями объема производства является товарная, валовая и реализованная продукция.

Объем реализации продукции определяется или по отгрузке продукции покупателям, или по оплате (выручке). Может выражаться в сопоставимых, плановых и действующих ценах. В условиях рыночной экономики этот показатель приобретает первостепенное значение. Реализация продукции является связующим звеном между производством и потребителем. От того, как продается продукция, какой спрос на нее на рынке, зависит и объем ее производства.

Производство продукции оценивается при помощи натуральных и условно-натуральных показателей, в единицах трудоемкости и по стоимости. Объем производства характеризуется валовой и чистой продукцией, выпуска - готовой и товарной продукцией, реализации - отгруженной и реализованной товарной продукцией.

План выпуска (изготовления) продукции (по видам и объемам) в предстоящие периоды составляет производственную программу предприятия. По срокам планирования различают стратегическую и оперативную производственные программы.

Изучение объемов производства осуществляется в определенном диапазоне деловой активности, т.е. в границах min - max, представляющих релевантный ряд. Анализ может производиться не только в границах абсолютного min - max, но и в пределах неизменных постоянных издержек.

Релевантный ряд составляют минимально допустимый, максимально допустимый, оптимальный и фактический объемы выпуска и реализации продукции.

Минимально допустимый (безубыточный) объем реализации - это такой объем, при котором достигается равенство доходов и издержек при сложившихся условиях производства и ценах на продукцию.

Максимальный объем обеспечивает максимальную загрузку производственных факторов.

Оптимальным считается такой объем реализации, который обеспечивает получение максимальной прибыли при сложившихся условиях производства в определенном ценовом диапазоне. Задача оптимизации больше теоретическая, чем практическая, однако оптимальный объем при планировании выпуска продукции является тем ориентиром, знание которого необходимо.

Рост производства продукции (работ и услуг) в стоимостном выражении - один из обобщающих показателей экономической эффективности производства. Расширение производства происходит, прежде всего, за счет лучшего использования техники и материалов, роста производительности труда .

Анализ структуры товарной продукции. Неравномерность выполнения плана по отдельным видам продукции приводит к изменению ее структуры, т.е. соотношения отдельных изделий, в общем, их выпуске. Выполнить план по структуре - значит сохранить в фактическом выпуске продукции запланированные соотношения отдельных ее видов.

Структура продукции определяется исчислением удельного веса каждого вида продукции в процентах к общему объему продукции в денежном выражении.

В процессе анализа необходимо изучить изменения не только в объеме производства товарной продукции, но и в объеме ее реализации, от которого зависят финансовое положение и платежеспособность предприятия.

Реализация продукции является завершающим этапом производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Продукция считается реализованной с момента поступления денежных средств на расчетный счет поставщика. Для определения выполнения плана по объему реализации продукции используются оптовые цены предприятия.

Для обеспечения более полного удовлетворения потребностей населения необходимо, чтобы предприятие выполняло план не только по общему объему продукции, но и по ассортименту и номенклатуре.

Номенклатура - перечень наименований изделий и их кодов, установленных для соответствующих видов продукции в общесоюзном классификаторе промышленной продукции (ОКПП), действующем на территории СНГ. Ассортимент - перечень наименований продукции с указанием ее объема выпуска по каждому виду. Он бывает полный, групповой и внутригрупповой. Анализ выполнения плана по номенклатуре базируется на сравнении фактического и планового выпуска продукции по изделиям, которые включены в основной перечень.

Источниками информации для анализа производственной программы предприятия являются планы экономического и социального развития предприятия, оперативные планы - графики, отчетность формы 1-п «Отчет предприятия по продукции» .

2.1 Основные направления и информационное обеспечение изучения объема производства продукции

Объем производства продукции - важнейшее направление экономического анализа. Это объясняется тем, что от объема производства, состава, ассортимента, качества выпущенной и реализованной продукции, от ритмичности производства зависит себестоимость, прибыль, рентабельность, оборачиваемость средств, платежеспособность предприятия и другие показатели, характеризующие эффективность деятельности предприятия.

Источники данных для анализа:

1)паспорт предприятия;

2)плановое задание;

)сведения оперативного, статистического, бухгалтерского учета.

Анализ различных категорий продукции проводят в разрезе соответствия достигнутых результатов их запланированным уровням. В рыночной экономике выполнение плана не играет той роли, которую оно играло в условиях централизованного планирования, поэтому основное значение такой анализ имеет только для процедур внутреннего контроля на самом предприятии, управленческого учета и оценки эффективности работы производственных менеджеров.

Проведение такого анализа достаточно трудоемкий процесс. Для него требуется обобщение больших объемов информации, причем с ростом размеров производства объем сведений увеличивается с большой скоростью. Поэтому, принимая решение о необходимости ведения на предприятии полного анализа категорий продукции, руководство должно понимать, что это потребует существенных затрат рабочего времени, причем не только специальных сотрудников аналитической службы, но и производственных менеджеров. В любом случае, стоит сначала решить, оправдает ли полученный результат такие затраты .

Анализ производства продукции за определенный период времени может выполняться как в натуральном, так и в денежном выражении. В натуральном выражении произведенная продукция оценивается в тоннах, метрах, штуках и т.п. единицах. В денежном выражении объем производства оценивается в рублях или другой валюте. Поскольку вопрос о денежной оценке продукта на разных стадиях производства является достаточно спорным, для анализа выпуска продукции чаще всего используется натуральное выражение. В использовании натуральных единиц есть, однако, и определенные тонкости. Поскольку различные марки, сорта разновидности продукции требуют для своего изготовления различных технологических процессов, затрат времени, труда и материалов, сравнивать и суммировать выпуск различных (даже родственных) видов продукции некорректно. Кроме того, существенно влияет на коммерческий результат и качество произведенной продукции. Поэтому для корректных выводов о количестве выпущенной продукции необходимо найти способ учитывать различия в технологиях и качестве. Делают это путем пересчетов результатов в условные единицы - условные тонны, условные штуки и т.п. пересчет осуществляется путем перемножения натуральных единиц на коэффициенты, установленные для каждого сорта и разновидности, исходя в первую очередь из длительности технологического процесса по отношению к затратам различных ресурсов на изготовление изделия-эквивалента.

Введение условных единиц выпуска продукции приводит иногда к тому, что картина выполнения плановых или бюджетных заданий оказывается совсем другой, нежели при использовании натуральных единиц.

Понятно, однако, что установить условные единицы сравнения натуральных показателей можно только для родственных изделий. Если продукция неоднородна, сравнения натуральных показателей не имеют смысла. В этом случае единственным мерилом выпуска становятся денежные единицы.

Рост выпуска продукции, как в натуральном, так и в денежном выражении, является свидетельством успешной работы предприятия и его хороших перспектив. Однако денежная оценка произведенной продукции таит в себе опасность: в периоды быстрого роста цен (а именно рост цен, или инфляция, является одним из основных факторов, характеризующих экономическую ситуацию в России за последнее десятилетие) увеличение выработки в денежном выражении может не являться свидетельством реального роста предприятия, если это увеличение не успевает за темпами инфляции .

В анализе объема производства и реализации продукции используется ряд коэффициентов, которые характеризуют производственную деятельность как предприятия в целом, так и его отдельных подразделений.

В качестве характеристики длины производственного цикла используют показатель внутризаводского оборота:

К вн. - зав. обор. = ВП/ВО (1.8)

Его величина равна единице, если между различными подразделениями предприятия отсутствует внутризаводской оборот, т.е. передача полуфабрикатов с одного технологического процесса к другому.

Показателем доли товарной продукции в объеме валовой продукции является коэффициент товарности:

К тов. = ТП/ВП (1.9)

Равенство этого показателя единице свидетельствует либо об отсутствии у анализируемого предприятия незавершенного внутрицехового производства и полуфабрикатов, либо о том, что их остатки на конец периода не изменились по сравнению с его началом.

Для анализа состава товарной продукции используют коэффициент готовности:

К гот. = ГП/ТП (1.10)

Как и у двух предыдущих коэффициентов, его значение может колебаться от 0 до 1, показывая долю готовой продукции в полном выпуске предприятия. Если значение этого коэффициента неуклонно снижается в течение нескольких периодов, это свидетельствует о том, что доля полуфабрикатов и другой, отличной от основной, продукции предприятия в общем объеме товарной продукции увеличивается. Потребителей все меньше и меньше интересует готовая продукция предприятия, а наибольшим спросом пользуются те виды выпуска, которые ранее считались побочными или вспомогательными. В этом случае руководству предприятия следует задуматься об изменении структуры производимой продукции, а может быть, даже о перепрофилировании производства.

Еще одним показателем, характеризующим выпуск продукции, а фактически - рыночную активность предприятия, является коэффициент реализации:

К реал. = РП/ТП, (1.11)

где РП - реализованная продукция предприятия, т.е. продукция, нашедшая своего покупателя за анализируемый период времени. Объем ее исчисляется по данным бухгалтерской отчетности как объем реализации за соответствующий период .

1.2.2 Основные направления изучения объема реализации продукции

Объем реализации продукции - это конечный результат деятельности предприятия как производственного комплекса, анализ выручки проводят как по предприятию в целом, так и разрезе его структурных подразделений или видов продукции, а также по его обособленным хозяйственным единицам, ведущим самостоятельную производственную деятельность (цехам, филиалам). Разумеется, такой анализ имеет смысл только в том случае, когда в финансовых потоках всего предприятия можно вычленить выручку конкретного подразделения, а также, если величина этой выручки существенна для предприятии в целом. Как и при анализе объема производства продукции, анализ выручки потребует существенных затрат времени сотрудников как аналитических служб, так и линейных подразделений. Поэтому его можно считать оправданным лишь в той мере, в какой он дает полезную информацию для определения перспектив предприятия и его отдельных подразделений .

Большое значение имеет анализ объема реализации для предприятий, имеющих дивизиональную организационную структуру. Сравнительный анализ выручки различных подразделений может дать более обоснованные выводы относительно эффективности работы филиалов или цехов, чем анализ прибыли, вклада и других показателей финансовой результативности.

В случае, когда предприятие выпускает сложную, уникальную или очень дорогостоящую продукцию, выполняя в течение квартала или года ограниченное количество крупных заказов. Для таких предприятий говорить о динамике реализации продукции достаточно сложно, поскольку выручка не представляет собой постоянного потока, а выполнение каждого заказа дает существенный вклад в общий объем реализации.

Инструментом анализа финансово-хозяйственной деятельности экономического субъекта является бухгалтерская отчетность. И первое, что следует выяснить, приступая к анализу реализации, - это принцип регистрации выручки. В практике российского бухгалтерского учета есть два основных способа регистрации выручки - реализация признается на момент оплаты или на момент отгрузки продукции. Использование этих двух методов имеет свои «плюсы» и «минусы». Поскольку стандартная практика хозяйственных отношений в рыночных условиях предусматривает предоставление покупателям и потребителям отсрочек оплаты, выбор способа отражения выручки повлияет на ее динамику. Особенно заметно это влияние будет у тех предприятий, где поток денежных поступлений неоднороден, выручка поступает крупными суммами, через неодинаковые (а чаще всего - и неопределенные) промежутки времени. Понятно, что графики реализации, учтенной по оплате и отгрузке, при предоставлении отсрочек покупателям будут смещены относительно друг друга по времени на срок, равный продолжительности этих отсрочек. Очень часто предприятия придерживаются определенной, одинаковой почти для всех покупателей политики в отношении оплаты отгруженной продукции. Если такая практика принята на предприятии, выпускающем стандартную массовую продукцию, то разрыв между отгрузкой и оплатой при нормальном положении дел на предприятии должен быть примерно равен продолжительности обычной отсрочки. Увеличение этого разрыва свидетельствует о том, что покупатели продукции предприятия не соблюдают договорных отношений и задерживают оплату полученной продукции. Финансовому руководству предприятия в этом случае следует больше внимания уделять работе с дебиторами и более тщательно отслеживать выполнение контрактов, применяя, если это необходимо, к провинившимся должникам штрафные санкции .

Если сравнивать динамику производства и реализации продукции, то очевидно, что даже при признании выручки по отгрузке между графиками будет наблюдаться неполное совпадение. Между производством и отгрузкой потребителям на подавляющем большинстве предприятий проходит какой-то срок: для химической промышленности в силу особенностей самой продукции он большой и исчисляется месяцами. Если же учетная политика предприятия предусматривает признание выручки по оплате, тогда разрыв между производством и реализацией становиться еще больше.

1.3 Факторы, влияющие на изменение объема производства и реализации продукции

3.1 Производственная мощность

Определяющим фактором объема производства является величина мощности. Она отражает потенциальные возможности предприятий, цехов по выпуску продукции. Определение величины производственной мощности занимает ведущее место в выявлении путей увеличения объемов производства.

Производственная мощность - это максимальный возможный выпуск продукции, предусмотренный на соответствующий период (декаду, месяц, квартал, год) в заданной номенклатуре и ассортименте с учетом оптимального пользования наличного оборудования и производственных площадей, прогрессивной технологии, передовой организации производства и труда.

Экономическое обоснование производственной мощности - важнейший инструмент планирования промышленной продукции. Иными словами, это потенциальная возможность валового выпуска промышленной продукции.

Производственная мощность предприятия зависит от следующих факторов: количества и качества действующего оборудования; максимально возможной производительности каждой единицы оборудования и пропускной способности площадей в единицу времени; принятого режима работы (сменность, продолжительность одной смены, прерывное, непрерывное производство и т.п.); номенклатуры и ассортимента продукции, трудоемкости производимой продукции; пропорциональности (сопряженности) производственных площадей отдельных цехов, участков, агрегатов, групп оборудования; уровня внутризаводской и межзаводской специализации и кооперирования; уровня организации труда и производства .

При формировании производственной мощности учитывается влияние таких факторов, как номенклатура, ассортимент, качество продукции, парк основного технологического оборудования, средний возраст оборудования и эффективный годовой фонд времени его работы при установленном режиме, уровень сопряженности парка, размер производственных площадей и т.п.

От производственной мощности зависит степень удовлетворения рыночного спроса, который может изменяться по объему, номенклатуре и ассортименту, поэтому производственная мощность должна предусматривать гибкость всех технологических операций, т.е. возможность своевременно перестроить производственный процесс в зависимости от роста конкурентоспособности продукции, изменения объема, номенклатуры и ассортимента.

Производственная мощность рассчитывается по всему перечню номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции. В условиях многономенклатурного производства, когда выпускаемая продукция характеризуется сотнями наименований изделий, каждое из которых отличается не только назначением или конструктивными особенностями, но и технологией изготовления, осуществляется группировка всей номенклатуры производимой продукции и выбор изделия-представителя.

Для расчета производственной мощности необходимо иметь следующие исходные данные:

плановый фонд рабочего времени одной единицы оборудования;

количество машин;

производительность оборудования;

трудоемкость производственной программы;

достигнутый процент выполнения норм выработки.

Производственная мощность ведущих подразделений определяется по формуле 1.12.

ПМ = n ´ Нм ´ Ф, (1.12)

где ПМ - производственная мощность подразделения (цеха, участка);

n - количество единиц одноименного ведущего оборудования, ед.;

Нм - часовая техническая мощность единицы оборудования, ед.;

Ф - фонд времени работы оборудования, часов.

В краткосрочном периоде производственная мощность является постоянной величиной. В долгосрочном периоде она может быть уменьшена за счет вывода из производства физически и морально устаревших, излишних машин, оборудования и площадей, или увеличена путем технического перевооружения производства, реконструкции и расширения предприятия. В связи с этим при обосновании производственной программы производственными мощностями рассчитываются:

входная мощность;

выходная мощность;

среднегодовая производственная мощность.

Входная производственная мощность - это мощность на начало отчетного или планируемого периода .

Выходная производственная мощность - это мощность предприятия на конец отчетного или планируемого периода. При этом выходная мощность предыдущего периода является входной мощностью последующего периода. Выходная мощность рассчитывается по формуле:

ПМвых = ПМвх + ПМм + ПМр + ПМнс - ПМвыб, (1.13)

где ПМвых - выходная производственная мощность;

ПМвх - входная производственная мощность;

ПМм - прирост производственной мощности за счет технического перевооружения производства;

ПМр - прирост производственной мощности за счет реконструкции предприятия;

ПМнс - прирост производственной мощности за счет расширения (нового строительства) предприятия;

ПМвыб - выбывающая производственная мощность.

Поскольку ввод и вывод мощностей происходит на протяжении всего планируемого периода, то возникает необходимость расчета среднегодовой производственной мощности. Она определяется по формуле:

ПМс = ПМвх + Σ ПМiввод ´ tiд / 12 - Σ ПМjвыв. ´ tjд / 12, (1.14)

где ПМс - среднегодовая производственная мощность;

ПМiввод - вводимая i-я производственная мощность;

tiд - количество месяцев в году, в течении которых будет действовать i-я мощность;

ПМjвыв - выводимая j-я производственная мощность;

tjд - количество месяцев в году, в течении которых не будет действовать j-я выводимая мощность.

Приведенная методика определения среднегодовой мощности применима в случаях, когда в плане развития предприятия предусмотрен конкретный месяц ввода новых производственных мощностей. Если текущим планом капитального строительства или организационно-технических мероприятий предусматриваются сроки ввода мощностей не по месяцам, а по кварталам, то при расчете среднегодовой мощности считается, что они будут вводиться в середине планируемых кварталов .

К показателям, характеризующим уровень использования производственной мощности, относится коэффициент использования мощности, определяемый следующим образом:

где Вф(пл.) - фактический (или плановый) объем производства продукции,

произведенной за год в натуральных единицах измерения.

Для более глубокого анализа причин отклонения в использовании мощности целесообразно определить коэффициенты интенсивного, экстенсивного и интегрального использования ведущего оборудования. Коэффициенты определяются следующим образом:

где Кинт - коэффициент интенсивного использования оборудования;

Нф(пл.) - фактическая (плановая) производительность единицы ведущего

оборудования в единицу времени, т/час;

Нт.о. - технически обоснованная производительность, т/час.

где Кэкс - коэффициент экстенсивного использования ведущего оборудования;

Тф(пл.) - фактическое (плановое) время использования ведущего оборудования, час.

Кинтег = Кинт × Кэкс , (1.18)

где Кинтег - интегральный коэффициент использования ведущего оборудования.

Важно определить резерв использования производственной мощности, который исчислен следующим образом:

Рм = 1 - Кинтег (1.19)

При правильном расчете должно выдержаться следующее равенство:

Км = Рм (1.20)

3.2 Выполнение договорных поставок продукции

Степень выполнения договорных поставок (Кд.п.) продукции определяется итоговым показателем, отражающим отношение стоимости фактической выручки к стоимости договорных обязательств (Кд). Такой показатель может быть определен по формуле:

где Тф - фактический объем товарной продукции, поставленной по

договорам, в натуральных единицах измерения;

Тд - объем поставок товарной продукции по договорам, в натуральных единицах измерения;

Цф, Цд - соответственно, фактически сложившиеся цены и цены,

установленные при подписании договоров, руб./ед.

На величину данного показателя влияют два фактора - физический объем и отклонения в ценах, если в договорах предусматривается их последующая корректировка. Поэтому необходимо измерить влияние каждого из этих факторов.

Для выявления отдельных факторов можно использовать индексный метод. Соответственно, чтобы определить влияние на величину выручки в результате отклонений физического объема выполненных обязательств от принятых, нужно исчислить по базовым ценам как объем принятых обязательств, так и объем фактический.

где - коэффициент выполнения обязательств по физическому объему.

Чтобы определить степень влияния отклонений в ценах, фактический объем поставок за отчетный период оценивается по базовым ценам и по фактическим ценам его стоимости, исчисленной по базовым ценам, получим коэффициент изменения цен ().

Влияние факторов физического объема и цен в количественном выражении достигается расчетом разницы числителя и знаменателя в соответствующих формулах .

Предприятие так же должно учитывать своевременность исполнения обязательств по поставкам, целью которого является выявление суммы обязательств, просроченных исполнением, и причин нарушения сроков поставок. Важность этого состоит в том, что помимо несвоевременного получения выручки, несоблюдение сроков поставок влечет за собой уплату штрафов, пеней и неустоек, что в дальнейшем отрицательно сказывается на показателях эффективности предприятия.

1.3.3 Структура выпускаемой продукции

Номенклатура представляет перечень наименований производимой продукции.

Ассортимент - совокупность разновидностей одноименной продукции, различающихся по технико-экономическим показателям.

Система формирования ассортимента включает в себя следующие основные моменты:

определение текущих и перспективных потребностей покупателей;

оценку уровня конкурентоспособности выпускаемой продукции;

изучение жизненного цикла изделий и внедрению новых совершенных видов продукции и изъятие морально устаревших изделий;

оценку экономической эффективности и степени риска изменений в ассортименте продукции .

Большое внимание должно быть уделено выполнению плана по ассортименту, так как это способствует наиболее эффективному и рациональному использованию трудовых, сырьевых, финансовых ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия.

Коэффициент выполнения плана по ассортименту (Ка) составит:

Особое внимание необходимо уделить структуре произведенной продукции. Изменение в структуре - структурный сдвиг. Влияние структурных сдвигов на объем производства продукции определяют путем умножения разности в уровне выполнения плана в стоимостном и натуральных измерителях на плановый выпуск продукции в стоимостном выражении.

∆ВПстр = (Кст - Кн) × ВПп (1.25)

Вместо коэффициента выполнения плана в натуральном выражении может использоваться коэффициент выполнения плана по трудоемкости.

Если предприятие имеет более высокий процент роста объема продукции в стоимостном выражении, то это значит, что оно выпускает менее трудоемкие, но более дорогостоящие изделия. Из-за этого выпуск продукции увеличивается.

Если имеет место более высокий рост объема продукции в натуральном выражении, то это значит, что выпускается более трудоемкая, но дешевая и менее рентабельная продукция. В результате объем производства продукции снижается .

1.3.4 Ритмичность производства

Ритмичность - равномерный выпуск продукции в соответствии с графиком в объеме и ассортименте, предусмотренный планом.

Ритмичность - качественный показатель, характеризующий работу предприятия. Хорошая ритмичность обеспечивает более полное использование производственных мощностей, трудовых, материальных ресурсов .

Неритмичная работа ведет к снижению качества продукции, повышению расходов по оплате труда, к выплате штрафов за недопоставки и другим потерям.

Существуют прямые показатели оценки ритмичности, к которым относят:

коэффициент ритмичности (Кр):

где ∑Впл - суммарная величина плановых заданий в плановом периоде;

∑∆В - суммарное перевыполнение плановых заданий за анализируемый период.

коэффициент вариации (Кв), определяемый как отношение среднеквадратического отклонения от планового задания за сутки (декаду, месяц, квартал) к среднесуточному (среднедекадному, среднемесячному, среднеквартальному) плановому выпуску продукции. Рассчет выполняется по формуле 1.27:

где - квадратичное отклонение от среднедекадного задания;- число периодов;

Плановый среднедекадный выпуск продукции.

Косвенными показателями ритмичности являются наличие доплат за сверхурочные работы, оплата простоев по вине предприятия, потери от брака, уплата штрафов за недопоставку и несвоевременную отгрузку продукции и др.

Коэффициент аритмичности - сумма положительных и отрицательных отклонений коэффициентов выполнения плана по периодам. Чем этот показатель больше, тем ритмичность предприятия хуже.

Аритмичность производства продукции влияет на все экономические показатели: снижается качество продукции, растут объем незавершенного производства и сверхплановые остатки готовой продукции на складах, замедляется оборачиваемость оборотных средств предприятия .

За невыполненные поставки продукции предприятие платит штрафы, несвоевременно поступает выручка, перерасходуется фонд оплаты труда, растет себестоимость продукции, падает прибыль.

Причины нарушения ритмичности могут быть внешними и внутренними.

Внешние: недостаток энергоресурсов и т.д.

Внутренние: низкий уровень организации производства, контроля производства, тяжелое финансовое положение.

Отрицательные последствия влекут за собой не только недовыполнение или несвоевременное выполнение плановых заданий, но в некоторых случаях и перевыполнение. Поэтому целесообразно при оценке ритмичности учитывать как отрицательные отклонения от плана, так и положительные .

1.3.5 Качество продукции на предприятии

Важнейшим показателем деятельности предприятия является качество продукции. Повышение качества способствует увеличению спроса на продукцию и росту прибыли не только за счет объема продаж, но и за счет более высоких цен.

Качество продукции - один из основных факторов, способствующих росту реализации продукции.

Это основной показатель конкурентоспособности выпускаемой продукции и предприятия.

Однако, как правило, повышение качества продукции требует дополнительных затрат и увеличивает себестоимость единицы продукции. Рост объема выпуска за счет качества отражается через себестоимость, цену, прибыль и является объектом экономического анализа.

Качество продукции регламентируется и устанавливается сертификатом качества.

Оно влияет на объем выпуска и продаж в стоимостном выражении потому, что дает основания, для более высокой цены и увеличения спроса на более качественную продукцию. Различают и анализируют качество работы и качество продукции. На рисунке 1.2 представлено их влияние на объем производства продукции.

Влияние качества продукции на результативные показатели работы предприятия оценивается с помощью показателей качества.

Качество продукции - это совокупность свойств продукции, обусловливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением.

Рисунок 1.2 - Взаимосвязь качества и объема производства продукции

Количественная характеристика одного или нескольких свойств продукции, составляющих ее качество, называется показателем качества. Различают обобщающие, индивидуальные и косвенные показатели качества продукции. Показатели качества характеризуют параметрические, потребительские, технологические, дизайнерские свойства изделия, уровень его стандартизации и унификации, надежность и долговечность .

Основными показателями качества являются обобщающие показатели, индивидуальные показатели косвенные показатели.

1)Обобщающие показатели, т.е. независящие от ее вида и назначения:

Удельный вес сертифицированной продукции;

удельный вес продукции, соответствующей мировым стандартами;

удельный вес продукции, изготовленной на экспорт.

2)Индивидуальные показатели, характеризующие свойства продукции:

Полезность;

надежность;

технологичность;

эстетичность.

3)Косвенные показатели:

Штрафы за некачественную продукцию;

объем забракованной продукции и удельный вес брака;

потери от брака.

В ходе анализа изучается динамика данных показателей, выясняют причины изменений показателей качества. На предприятиях, выпускающих продукцию разного сорта, рассчитывается средний коэффициент сортности по плану и фактически путем деления фактического объема произведенной продукции в стоимостном выражении на выпуск продукции по цене 1 сорта.

Ксорт = ∑Qi × pi / ∑ Qi × p1 (1.28)

В результате изменений, происходящих в качестве продукции, меняются средние цены на продукцию. Необходимо их рассчитать по плану, фактически и найти их влияние на показатели предприятия.

P = ∑ Qi × pi / ∑Qi (1.30)

∆ТП = (Pфакт - Pплан) × Qфакт (1.31)

∆P = (Pфакт - Pплан) × К (1.32)

∆П = (Pфакт - Pплан) × К - (Сфакт - Сплан) × К, (1.33)

где К - количество реализованной продукции;

С - себестоимость единицы продукции.

Косвенным показателем качества являются потери от брака.

Браком на производстве считается продукция, по своим техническим или качественным характеристикам не соответствующая стандарту данного вида продукции и не способная выполнять функции, предусмотренные для данного изделия. Бракованной может быть признана продукция на любой стадии производства, причем обнаруженный брак может быть произведен как на данной, так и любой из предыдущих операций производственного цикла.

Анализ брака проводят по следующим направлениям:

1)по способу использования - на брак исправимый и неисправимый. Если изделие после доработки можно использовать в том качестве, для которого оно и предназначалось первоначально, брак считается исправимым. В противном случае возможны несколько путей его использования:

Как заготовка для других изделий в том же производстве;

как материал для основного производства;

для реализации на сторону;

2)по цехам и операциям по отдельности - обнаружившие брак и виновные за его производство;

3)по изделиям;

4)по причинам происхождения брака. Причин может быть множество, например:

Некачественное сырье и материалы;

неверно выполненные чертежи и иная техническая документация;

несоответствующее оборудование и инструмент;

неэффективная организация производства и управления;

отсутствие должного контроля на предыдущих стадиях производства;

5)по бракующим признакам.

Анализ брака на предприятии преследует две основные цели: первая из них заключается в выявлении причин брака и их дальнейшем устранении. Второй важной целью проведения такого анализа является выявление виновных в том, что часть продукции предприятия оказалась не соответствующей нормативам. С этой точки зрения, анализ брака является частью контроля эффективности деятельности всех работников предприятия.

Следует, однако, помнить о том, что сам по себе факт брака не должен являться причиной или поводом для принятия конкретных санкций против работника или подразделения, в котором брак был допущен. Без анализа причин брака такие санкции будут производить обратный эффект, приводя не к повышению качества, а, наоборот, к его снижению и попыткам работников скрыть обнаруженные ими недостатки. Ведь зачастую один и тот же вид брака может быть вызван разными причинами или комбинацией этих причин. Например, продукция может не соответствовать заявленным свойствам из-за того, что аппаратчик не соблюдал технологическую схему производства продукции, а может быть, из-за того, что сырье оказалось недолжного качества, и в этом виноват отдел снабжения. В любом случае, руководство предприятия, на котором проводится регулярный контроль качества и анализ брака, должно понимать, что ценность анализа только в выводах, которые делаются на его основе, но в отношении выводов следует быть очень осторожным .

Венцом аналитических процедур в этой части анализа производства должна являться разработка мероприятий по устранению причин брака и недопущению их появления в будущем. Иначе этот достаточно трудоемкий раздел анализа будет иметь весьма небольшую ценность.

3.6 Использование трудовых ресурсов

На предприятиях химического комплекса имеются производства, на которых объем выпускаемой продукции непосредственно связан с количеством основных производственных рабочих, временем отработанным каждым рабочим, уровнем производительности труда.

К таким производствам относят выпуск товаров народного потребления, производство пластмассовых и резиновых изделий и другие .

Основными показателями, характеризующими объем выпуска продукции, являются:

среднесписочная численность рабочих, чел. (Чр);

среднее число дней, отработанных одним рабочим, дней за год (Д);

среднее число часов, отработанных одним рабочим, часов за день (Т);

средняя выработка на один отработанный человеко-час, руб./чел.-час (П).

Зависимость объема производства продукции от трудовых факторов математически может быть выражена следующим образом:

В = Чр × Д × Т × П, (1.34)

где В - объем выпуска продукции, тыс. руб.

5 Пути увеличения объема производства и реализации продукции на предприятии

Основные признаки классификации факторов, влияющих на производство и реализацию продукции, следующие. С точки зрения жизненного цикла продукции анализ должен охватывать процессы: проектирования продукции, подготовки производства, производства, реализации, начиная с момента поставки товаров на рынок и заканчивая снятием товара с продаж. С этой точки зрения выделяют факторы, определяющие производство, сбыт и реализацию продукции (рис. 4).

По стадиям кругооборота продукции факторы группируются в сфере производства и сфере обращения готовой продукции .

На рисунке 1.3 показаны факторы производства и реализации продукции

Рисунок 1.3 - Факторы объема производства и реализации продукции

Выделяют внутрипроизводственные (внутренние) пути увеличения и внешние - внепроизводственные. Внепроизводственные факторы включают: уровень специализации, уровень поставок сырья и материалов, поставки по кооперации, изменение цен и тарифов на поставки, факторы окружающей среды, в частности охрана окружающей среды. Внутрипроизводственные факторы в соответствии с тремя элементами производственного процесса можно подразделить на три: факторы средств труда, факторы предметов труда, факторы, связанные с использованием самого труда. Объем производства продукции является первым результатным показателем и оказывает влияние на другие результаты производственно-хозяйственной деятельности (рисунок 1.4).

Рисунок 1.4 - Взаимосвязь объема производства и реализации продукции с остальными результатными показателями предприятия

Таким образом, основой для разработки путей увеличения объемов производства и реализации продукции является система определенных показателей и факторов, которые характеризуют производственно-хозяйственную деятельность .

1.5.1 Пути увеличения объема производства

Пути увеличения объема производства - это количественно измеримые возможности его увеличения за счет улучшения использования ресурсов предприятия. Поиск путей увеличения облегчается при наличии их классификации, один из вариантов которой приведен на рисунке 1.5.

Полнота подсчетов зависит от определения решающей группы ресурсов. Решающая группа выделяется по структуре затрат на производство, по которой можно установить, является ли производство материалоемким, фондоемким или трудоемким .

Рисунок 1.5 - Пути увеличения объемов производства за счет внутрипроизводственных факторов

Рассмотрим прирост объема выпуска продукции за счет каждого фактора (вида резервов). Приращение объема продукции:

1)Приращение продукции в результате создания дополнительных рабочих мест:

∆N (PM) = ∆M × B0, (1.35)

где ∆M - дополнительные рабочие места;

B0 - среднегодовая выработка, тыс. руб.

2)Приращение объема продукции от ввода нового оборудования:

где n - количество единиц вновь вводимого оборудования;

Тфi - полезное время работы каждого вида оборудования, машина-час;

Вфi - выработка продукции за 1 машино-час каждого вида оборудования, руб.

3)Приращение продукции от ликвидации потерь рабочего времени:

∆N (Лпот) = Тпот × в, (1.37)

где Т пот - количество потерянных часов рабочего времени;

в - среднечасовая выработка.

4)Приращение продукции от ликвидации потери времени работы оборудования, рассчитывается аналогично пункту 3.

5)Приращение продукции от внедрения мероприятий по совершенствованию технологии и организации производства и труда:

где Т1i - время работы в отчетном периоде i-го вида оборудования;

В0, В1 - выработка продукции до и после внедрения новых технологий.

6)Приращение выпуска продукции в результате улучшения организации производства и труда (по трудовым ресурсам):

∆N (Вч) = ∆Вч × Т1∑ , (1.39)

где ∆Вч - прирост среднечасовой выработки в результате улучшения организации производства и труда;

Т1∑ - количество часов, отработанное всеми рабочими.

7)Приращение выпуска продукции от снижения норм расхода сырья и материалов в результате внедрения новых технологий:

∆N (M) = ∑(Н1i - Н0i) × p0 × Q1 , (1.40)

где Н1, Н0 - нормы расхода сырья и материалов соответственно до внедрения i-го мероприятия по плану с учетом предполагаемого внедрения этого мероприятия;

p0 - плановая цена единицы сырья и материалов;

Q1 - планируемый выпуск продукции.

Проведенный анализ позволяет оценить возможность предприятия по увеличению выпуска продукции, а также выявить диспропорции в использовании ресурсов, которые приводят к снижению финансовых результатов .

1.5.2 Пути увеличения объема реализации продукции

Выполнение плана по объему реализации зависит от степени обеспеченности его товарно-сырьевыми ресурсами. Для изучения этого показателя составляется баланс товарной продукции в двух оценках: по себестоимости и по отпускным ценам. На изменение объема реализации продукции влияют факторы, приведенные на рисунке 1.6.

Рисунок 1.6 - Факторы, влияющие на изменение объема реализации

Факторы изменения объема реализации рассчитываются приемом сравнения. При этом учитывают, что факторы изменения остатка товарной продукции на конец года и товаров, отгруженных на конец года, оказывают влияние, обратное по знаку изменению самих этих показателей .

В частности, путями увеличения объема производства могут быть:

) снижение остатков товарной продукции на складе по сравнению с отчетным периодом:

) снижение объема отгруженной, но не оплаченной продукции по сравнению с отчетным периодом:

где ∆Р - прирост объема реализации, тыс. руб.;

Соответственно, объем отгруженной, но не оплаченной продукции на начало и коней года, тыс. руб.

При определении путей увеличения реализации продукции необходимо учитывать сверхплановые остатки готовой продукции на складах предприятия и отгруженной покупателям. Следует учитывать спрос на продукцию и реальную возможность ее реализации.

Выводы

В первой части работы рассмотрены теоретические основы объема производства и реализации продукции.

Целью изучения производства и реализации продукции является нахождение путей увеличения объема производства и реализации продукции для решения главной задачи предприятия - увеличение прибыли.

Объем производства и реализации продукции характеризуют следующие показатели: валовой оборот, внутрипроизводственный оборот, валовая, товарная и реализованная продукция.

На объем производства и реализации продукции влияют такие факторы, как: производственная мощность предприятия, выполнение договорных поставок продукции, структура выпускаемой продукции, ритмичность производства, качество продукции на предприятии, использование трудовых ресурсов.

Пути увеличения объема производства продукции можно выделить следующие: создания дополнительных рабочих мест, ввода нового оборудования, ликвидация потерь рабочего времени, ликвидация потери времени работы оборудования, внедрение мероприятий по совершенствованию технологии и организации производства и труда; улучшение организации производства и труда, снижение норм расхода сырья и материалов в результате внедрения новых технологий.

Пути увеличения объема реализации продукции может быть: снижение остатков товарной продукции на складе по сравнению с отчетным периодом, снижение объема отгруженной, но не оплаченной продукции по сравнению с отчетным периодом.

Таким образом, пути увеличения объема производства и реализации продукции - это количественно измеримые возможности увеличения рентабельности предприятия за счет улучшения использования внешних и внутренних ресурсов предприятия.

2. Аналитическая часть. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

1 Характеристика ОАО «Каустик», г. Волгоград

Волгоградское открытое акционерное общество «Каустик» - это современный промышленный комплекс по выпуску химической продукции производственно-технического назначения и товаров бытовой химии.

ОАО «Каустик» прочно занимает первое место в России по производству натра едкого твердого, хлорпарафинов, синтетической соляной кислоты, товарного хлора; второе место по производству каустической соды жидкой, гипохлорита натрия.

Предприятие обладает выгодным географическим положением: находится вблизи Светлоярского месторождения поваренной соли, разведанные запасы которой обеспечат сырьем минимум на сто лет. Создан мощный природоохранный комплекс, который включает в себя: биохимические очистные сооружения с прудами-накопителями и испарителями, что позволяет исключить сброс химически загрязненных стоков в реку Волга, а также принять стоки от южных районов Волгограда и Светлого Яра; шесть систем водооборота; оборудованную промышленную свалку; локальные установки очистки газовых выбросов.

ОАО «Каустик» выпускает продукцию высокого качества. По итогам ежегодного федерального конкурса «100 лучших товаров России», организуемого Госстандартом России с целью поддержки высококачественной продукции отечественных товаропроизводителей, четыре вида продукции стали лауреатами конкурса, отмечены дипломами, «золотыми» и «серебряным» логотипами. ОАО «Каустик» было отмечено Госстандартом специальным знаком «За достижения в области качества». В 2005 году кальций хлористый кальцинированный, гранулы - награжден золотым знаком качества «Российская марка», в 2004 году натр едкий гранулированный, фенидон-А, кальций хлористый кальцинированный, гранулированный были отмечены дипломами и серебряными медалями Интернациональной программы «Golden Galax».

Развитие компании ОАО «Каустик» ориентировано на обслуживание вновь создаваемых бизнесов, основой которых являются передовые технологии и квалифицированный менеджмент. Стратегические задачи развития компании требуют диверсификации существующего производства, с целью перехода от олигопольных товаров к продуктовым цепочкам. Стратегия развития производства нацелена на занятие лидирующего положения на рынках ПВХ (ОАО «Пласткард»), и, как следствие, увеличение мощности производства хлора (ОАО «Каустик»), используемого как полуфабрикат для производства ПВХ. Вместе с тем, увеличение производства хлора влечет за собой увеличение производства сопутствующего продукта - соды каустической, рынок которой имеет тенденцию к превалированию предложения над спросом.

2 Анализ производства и реализации продукции

Анализ хозяйственной деятельности проводится по нескольким направлениям и, поскольку темпы роста объема производства продукции, повышение ее качества непосредственно зависит от величины издержек, прибыли и рентабельности производства, анализ работы промышленных предприятий начинают с изучения показателей выпуска продукции.

Объем производства и объем реализации продукции являются взаимозависимыми показателями. В условиях ограниченных производственных возможностей и неограниченного спроса приоритет отдается объему производства продукции, который определяет объем продаж. Но по мере насыщения рынка и усиления конкуренции не производство определяет объем продаж, а, наоборот, возможный объем продаж является основой разработки производственной программы. Предприятие должно производить только те товары и в таком объеме, которые оно может реализовать .

Темпы роста объема производства и реализации продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия. Поэтому анализ данных показателей имеет большое значение .

2.1 Анализ динамики объемов производства и реализации продукции

Анализ начинается с изучения динамики выпуска и реализации продукции, расчета базисных и цепных темпов роста и прироста.

В таблицах 2.1 и 2.2 проведен горизонтальный и трендовый анализ производства продукции на предприятии ОАО «Каустик» в 2008 - 2010 гг.

Как видно из данных таблиц 2.1 и 2.2, объем товарной продукции в стоимостном выражении в период 2008-2010 гг. вырос на 25%. Это изменение было вызвано увеличением объема производства следующих видов продукции:

• рост производства соды жидкой в 2008-2009 гг. привел к увеличению объема товарной продукции в стоимостном выражении за указанный период времени на 64%, но в 2010 году увеличение по сравнению с 2008 годом составляет всего 20%;
• производство соды гранулированной выросло в 2008-2010 гг. в стоимостном выражении на 62%;
• наблюдается увеличение производства синтетической соляной кислоты в 2008-2010 гг. в натуральном выражении составило 3%, однако в стоимостном - уменьшение на 10%;
• в 2008-2009 гг. наблюдалось снижение объемов производства хлора в мелкой таре (хлор в баллонах, хлор в контейнерах) в натуральных показателях, однако объем выпуска данного вида продукции в стоимостном выражении в указанный период постоянно увеличивался, что связано с ежегодным ростом цен на хлор в мелкой таре, но в 2010 г. произошло снижение данного показателя и в стоимостном выражении.

Наибольший удельный вес в структуре произведенной товарной химической продукции (в стоимостном выражении) занимают сода гранулированная - 29,1%, сода жидкая - 20,1%, хлор жидкий (различной фасовки) - 6%, хлорпарафины - 5%, синтетическая соляная кислота - 4,5%.

• Таблица 2.1 - Динамика объемов производства продукции ОАО «Каустик» (горизонтальный анализ)

Наименование продукции Значение показателей по периодамГоризонтальный анализ изменения, %2008 г.2009 г.2010 г.09/0810/09тоннтыс. руб.тоннтыс. руб.тоннтыс. руб.тоннтыс. руб.тоннтыс. руб.Сода жидкая139 286833 561143 2671 364 291111 7041 000 6911031647873Сода гранулированная82 339895 18869 1771 044 99088 2601 449 67284117128139Синтетическая соляная кислота241 839249 219251 901261 358 248 466224 3991041059986Хлор в контейнерах20 626207 41818 614232 17714 181186 783901127680Хлор в баллонах2 54440 5832 45647 1861 89634 325971167773Хлорметил7 041111 0244 18970 65797018 54359642326Сополимер19514 15743136 085332 71822125588Хлор жидкий в цистернах29 61392 29023 76064 33221 854101 610807092158Хлорпарафины13 433339 25611 496294 34010 499250 02586879185Прочие-1 197 455-1 740 206-1 709 917-145-98Итого товарная продукция-3 980 151-5 155 622-4 978 683-130-97

• Таблица 2.2 - Динамика объемов производства продукции ОАО «Каустик» (трендовый анализ)

Наименование продукции Значение показателей по периодамТрендовый анализ изменения, %2008 г.2009 г.2010 г.09/0810/08тоннтыс. руб.тоннтыс. руб.тоннтыс. руб.тоннтыс. руб.тоннтыс. руб.Сода жидкая139 286833 561143 2671 364 291111 7041 000 69110316480120Сода гранулированная82 339895 18869 1771 044 99088 2601 449 67284117107162Синтетическая соляная кислота241 839249 219251 901261 358 1248 466224 39910410510390Хлор в контейнерах20 626207 41818 614232 17714 181186 783901126990Хлор в баллонах2 54440 5832 45647 1861 89634 325971167585Хлорметил7 041111 0244 18970 65797018 54359641417Сополимер19514 15743136 085332 7182212551719Хлор жидкий в цистернах29 61392 29023 76064 33221 854101 610807074110Хлорпарафины13 433339 25611 496294 34010 499250 02586877874Прочие-1 197 455-1 740 206-1 709 917-145-143Итого товарная продукция-3 980 151-5 155 622-4 978 683-130-125

• Рост объема производства достигнут по соде гранулированной и гипохлориту натрия. Уменьшились объемы производства хлора в различной фасовке, сополимера, хлорметила, хлорпарафинов.
• Данная ситуация была обусловлена структурным сдвигом в объемах производства основной продукции - соды каустической и хлора, продиктованным конъюнктурой рынка. Так уменьшение объема производства соды жидкой сопровождалось ростом объема производства товарного выпуска соды гранулированной. Сокращение объема производства синтетической соляной кислоты сопровождалось увеличением объема выпуска товарного хлора и продукта хлорпереработки - хлорметила.
• Горизонтальный и трендовый анализ динамика реализации продукции предприятия, чья доля составляет не менее 5% от общего объема реализации химической продукции отражены в таблицах 2.3 и 2.4.
• В целом за период 2008-2010 гг. реализация продукции ОАО «Каустик» в стоимостном выражении выросла на 25%. Это, главным образом, обусловлено такими факторами, как увеличение объемов реализации соды жидкой, соды гранулированной.
• Стоит отметить, что гарантированным покупателем 100% произведенного объема соды каустической жидкой является трейдинговая компания ОАО «ЕТК», которая оптимизирует логистику поставок на внутренний и внешний рынки и выравнивает ценовые параметры для предприятий-производителей.

• Таблица 2.3 - Динамика объемов реализации продукции ОАО «Каустик» (горизонтальный анализ)

Наименование продукцииЗначение показателей по периодам (без НДС)Горизонтальный анализ изменения, %2008 г.2009 г.2010 г.09/0810/09тоннтыс. руб.тоннтыс. руб.тоннтыс. руб.тоннтыс. руб.тоннтыс. руб.Сода жидкая139 286833 561141 1871 339 266112 1331 012 3551011607976Сода гранулированная83 954913 94666 160985 15989 0141 472 97479108135150Синтетическая соляная кислота232 692246 542244 359260 305243 251228 5901051069988Хлорметил7 041111 0244 18970 65797018 54359642326Хлор жидкий (в цистернах, баллонах, контейнерах)52 116383 65743 830390 75639 518327 436841029084Хлорпарафины13 224337 07611 205285 6573 058257 50985852790Прочие-1 453 045-2 029 687-2 070 230-140-102Итого товарная продукция-4 278 852-5 361 487-5 387 637-125-101

Таблица 2.4 - Динамика объемов реализации продукции ОАО «Каустик» (трендовый анализ)

Наименование продукцииЗначение показателей по периодам (без НДС)Трендовый анализ изменения, %2008 г.2009 г.2010 г.09/0810/08тоннтыс. руб.тоннтыс. руб.тоннтыс. руб.тоннтыс. руб.тоннтыс. руб.Сода жидкая139 286833 561141 1871 339 266112 1331 012 35510116081121Сода гранулированная83 954913 94666 160985 15989 0141 472 97479108106161Синтетическая соляная кислота232 692246 542244 359260 305243 251228 59010510610593Хлорметил7 041111 0244 18970 65797018 54359641417Хлор жидкий (в цистернах, баллонах, контейнерах)52 116383 65743 830390 75639 518327 436841027685Хлорпарафины13 224337 07611 205285 6573 058257 50985852376Прочие-1 453 045-2 029 687-2 070 230-140-142Итого товарная продукция-4 278 852-5 361 487-5 387 637-125-126

На основе имеющихся данных построим рисунок 2.1.

Рисунок 2.1 - Динамика производства и реализации продукции ОАО «Каустик»

• Проанализируем изменение цен на основные продукты ОАО «Каустик» в таблице 2.5.
• Средние цены реализации ОАО «Каустик» в 2008-2010 гг. практически по всему перечню основной номенклатуры имели тенденцию к росту. Исключение составляет синтетическая соляная кислота. Вследствие перенасыщенности рынков сбыта по данному продукту за 2008-2010 гг. наблюдалось снижение цен на 11%.
• В 2009 году цены реализации рассматриваемого вида продукции по сравнению с 2008 годом выросли на 1%. Но в 2009 г. по причине финансового кризиса объёмы потребления соляной кислоты снизились, в результате по итогам 2010 г. зафиксировано снижение цены синтетической соляной кислоты на 13 % по сравнению с 2009 г.
• Таблица 2.4 - Динамика средних цен реализации продукции ОАО «Каустик», руб./тонн без НДС

Наименование продукцииЗначение показателей по периодам (без НДС)Горизонтальный анализ изменения, %Трендовый анализ изменения, %2008 г.2009 г.2010 г.09/0810/0909/0810/08Сода жидкая5 9859 4869 02815995159151Сода гранулированная10 88614 89116 548137111137152Синтетическая соляная кислота1 0601 0659401018810189Хлорметил15 76816 86718 704107111107119Хлор жидкий (в цистернах, баллонах, контейнерах)7 5538 9158 28612193121110Хлорпарафины25 49025 49484 208100330100330

• 2.2.2 Анализ состава и структуры продукции
• Данные по структуре продукции даны в таблице 2.6.
• Таблица 2.6 - Структура реализации продукции ОАО «Каустик»

Наименование продукцииВертикальный анализ2008 г.2009 г.2010 г.тыс. руб.%тыс. руб.%тыс. руб.%Сода жидкая833 56119,481 339 26624,981 012 35518,80Сода гранулированная913 94621,36985 15918,371 472 97427,30Синтетическая соляная кислота246 5425,76260 3054,86228 5904,20Хлорметил111 0242,5970 6571,3218 5430,34Хлор жидкий (в цистернах, баллонах, контейнерах)383 6578,97390 7567,29327 4366,10Хлорпарафины337 0767,88285 6575,33257 5094,80Прочие1 453 04533,962 029 68737,862 070 23038,46Итого товарная продукция4 278 852100,005 361 487100,005 387 637100,00Наибольший удельный вес в структуре реализации химической продукции ОАО «Каустик» по итогам 2010 года занимает сода каустическая, в том числе - сода гранулированная, доля которой составляет 27,3%, сода жидкая занимает 18,8%. Анализ таблицы 2.6 свидетельствует, что в период 2008-2010гг. произошли значительные сдвиги в структуре реализованной продукции. Это изменение было вызвано структурными сдвигами следующих позиций продукции:

Реализация соды жидкой поднялась до 24,98% в 2009 году и снизилась в 2010 г. до 18,8%; подобные изменения доли соды жидкой в суммарном объеме реализации связаны с постоянным перераспределением удельного веса каждого вида продукции в результате нестабильности их выпуска на предприятии ОАО «Каустик»;

• по этой же причине реализация соды гранулированной снизилась в своей доле с 21,36% до 18,37% в 2009 году и поднялась до 27,3% в 2009г.;
• по причине снижения объемов производства хлора жидкого (в цистернах, баллонах, контейнерах) в 2008-2010 гг., доля данного вида продукции в суммарном объеме реализации сократилась в указанный период времени с 8,97% в 2008 году до 6,1% в 2010 году;
• реализация хлорпарафинов снизилась в доле с 7,88% в 2008г. до 4,8% в 2010г. в структуре реализованной продукции;
• прочая товарная продукция имела стабильную тенденцию к увеличению, в период 2008-2010 гг. ее доля в структуре реализованной продукции повысилась с 33,96 % до 38,46%.
• Таким образом, объем производства и реализованной продукции (выполненных работ, оказанных услуг) - это основные показатели, характеризующие деятельность предприятия и оказывающие непосредственное влияние на конечный финансовый результат, т.е. величину прибыли.
• производство сополимер реализация прибыль
• 2.3 Анализ использования основных производственных фондов
• 2.3.1 Анализ динамики, состава и структуры ОПФ
• Основные средства являются одним из важнейших факторов производства. Анализ основных фондов производится по нескольким направлениям, разработка которых в комплексе позволяет дать оценку структуры, динамики и эффективности использования основных средств и долгосрочных инвестиций.
• Основные направления анализа основных средств;
• - анализ структуры, состава и динамики основных средств;
• - анализ движения ОПФ;
• - анализ эффективности использования основных средств (анализ движения основных средств, анализ показателей эффективности использования основных средств).
• Качество анализа зависит от достоверности информации, т.е. от качества постановки бухгалтерского учета, отлаженности системы и регистрации операций с объектами основных средств, точности отнесения объектов к учетным классификационным группам, достоверности инвентаризационных описей, глубины разработки и ведения регистров аналитического учета .
• Информационные источники анализа:
• - Форма № 1 « Баланс предприятия»;
• - Форма № 5 «Приложение к балансу предприятия»;
• - Форма № 11 «Отчет о наличии и движении основных средств».
• Данные о наличии, износе и движении ОС служат основным источником информации для оценки производственного потенциала предприятия.
• Сведения о составе основных средств отражены в таблице 2.7.
• Анализ таблицы 2.7 показал, что за анализируемый период произошли незначительные изменения в составе ОПФ.
• К изменениям относятся:
• - увеличение стоимости ОПФ в 2010 г. по сравнению с 2008 г. на 7 % в основном за счет приобретения производственного и хозяйственного инвентаря, земельных участков, машин и оборудования;
• - уменьшение стоимости зданий на 16 %, сооружений и передаточных устройств на 2%;
• - увеличение стоимости земельных участков за 2008-2010 гг. на 612%.
• Был проведен анализ структуры основных средств за 2008-2010 гг. Данные анализа приведены в таблице 2.8.
• Таблица 2.7 - Динамика состава ОПФ

Перечень состава ОПФСтоимостная оценка, тыс. руб.Горизонтальный анализ изменения, %Трендовый анализ изменения, %20082009201009/0810/0909/0810/08Здания 1 243 0981 214 9531 218 840981009898Сооружения и передаточные устройства2 009 7332 010 1822 014 446100100100100Машины и оборудование1 359 2741 518 1101 618 170112107112119Транспортные средства283 984286 358283 90810199101100Производственный и хозяйственный инвентарь12 31112 98313 121105101105107Другие виды ОПФ726726726100100100100Земельные участки и объекты природопользования20 05620 056142 831100712100712Итого 4 929 1825 063 3685 292 042103105103107

• Таблица 2.8 - Динамика структуры ОПФ

Перечень состава ОПФВертикальный анализ200820092010тыс. руб.уд. вес, %тыс. руб.уд. вес, %тыс. руб.уд. вес, %Здания 1 243 098251 214 953241 218 84023Сооружения и передаточные устройства2 009 733412 010 182402 014 44638Машины и оборудование1 359 274281 518 110301 618 17030,6Транспортные средства283 9845,4286 3585,6283 9085,4Производственный и хозяйственный инвентарь12 3110,2512 9830,2413 1210,25Другие виды ОПФ7260,017260,017260,01Земельные участки и объекты риродопользования20 0560,420 0560,4142 8312,74Итого 4 929 182100,005 063 368100,005 292 042100,00

• Наибольший удельный вес в структуре основных производственных фондов занимают: здания - 23%, сооружения и передаточные устройства - 38%, машины и оборудование - 30,6%. Однако за 2008-2010 гг. удельные веса зданий, сооружений и передаточных устройств уменьшились почти на 2 % и 3% соответственно. Доли машин и оборудования увеличились на 2,6%, земельных участков и объектов природопользования - на 2,34%. Наименьший удельный вес в структуре ОПФ занимают производственный и хозяйственный инвентарь, другие виды ОПФ. Изменений за указанный период по данным категориям практически не произошло.
• 2.3.2 Анализ движения ОПФ
• Проследим движение ОПФ за последние три лет, которое отражено в таблице 2.9.
• Таблица 2.9 - Движение ОПФ, тыс. руб.

ГодыЗначение показателяна начало годапоступиловыбылона конец года20084 926 076188 072184 9664 929 18220094 929 182202 33568 1495 063 36820105 063 368253 78525 1115 292 042

• Представленные данные используются при расчете коэффициентов для оценки движения ОПФ. Они анализируются в динамике за ряд лет.
• О движении основных средств ОАО «Каустик» можно судить по следующим показателям:
• коэффициент обновления основных средств определяется как отношение балансовой стоимости поступивших за период основных средств к балансовой стоимости основных средств на конец года;
• коэффициент выбытия основных средств равен отношению балансовой стоимости выбывших за период основных средств к балансовой стоимости основных средств на начало периода;
• коэффициент износа основных средств равен отношению износа к балансовой стоимости основных средств;
• коэффициент прироста определяется как отношение разности между балансовой стоимостью поступивших за период основных средств и балансовой стоимостью выбывших за период основных средств к балансовой стоимости основных средств на начало периода;
• коэффициент годности равен отношению остаточной стоимости основных средств к первоначальной стоимости на соответствующую дату .
• Расчет коэффициентов обновления, выбытия, прироста, годности, износа основных средств для ОАО «Каустик» за анализируемый период представлен в таблице 2.10.
• Таблица 2.10 - Показатели движения ОПФ

Наименование показателяЗначение показателя по годам2008 г.2009 г.2010 г.Коэффициент обновления0,0380,0400,048Коэффициент выбытия0,0380,0140,005Коэффициент прироста0,0010,0270,045Коэффициент износа0,620,620,63Коэффициент годности0,380,380,37

• В 2008-2010 годах коэффициент обновления всех основных средств увеличился вследствие роста объемов ввода основных средств. В 2008 году стоимость вводимых основных средств составила 188 072 тыс. руб. - была введена в эксплуатацию современная линия фасовки соды гранулированной (РР8-машина), которая обеспечивает упаковку готового продукта, соответствующую требованиям мировых стандартов грузоперевозок. Также произведена модернизация производства соды каустической ртутной, в рамках которой 2008 году произведена замена двух ртутных электролизеров по технологии компании «Де-Нора».
• В 2009 году было приобретено ОПФ на 14 263 тыс. руб., больше, чем в 2008 г., что положительно сказалось на коэффициенте обновления. В 2009 году в состав основных фондов введен выкупленный (ранее арендуемый) земельный участок площадью 956,79 га, на котором расположена экологическая инфраструктура ОАО «Каустик» (очистные сооружения). Данная операция (выкуп земельного участка) была осуществлена в целях получения экономического эффекта по уплате земельного налога относительно ранее уплачиваемой аренды земли.
• В 2010 году стоимость вводимых основных средств составила 253 785 тыс. руб., в том числе в состав основных фондов введены установка непрерывной эксплуатации для концентрирования отработанной серной кислоты от 78% до 96% и установка для обезвоживания и уплотнения промышленных стоков. По активной части, главным образом, было произведено списание капитальных затрат, понесенных в прошлых периодах. В период кризиса предприятие по объективным причинам не могло направлять средства на приобретение основных фондов, но в ранних периодах предприятием производились значительные капитальные затраты, что позволило создать определенный запас прочности основных средств.
• Динамика коэффициентов выбытия в основном обусловлена политикой ОАО «Каустик» по выделению специализированных бизнес-направлений производства в самостоятельные бизнес-единицы. В 2008 году значения коэффициентов выбытия в основном объясняются передачей основных фондов ОАО «Каустик» в качестве вклада в уставный капитал ОАО «Никомаг». В 2009-2010 гг. коэффициенты выбытия имеют тенденцию снижения.
• На протяжении трех анализируемых периодов, процент износа основных средств находится в пределах 62-63%. Современная проблема предприятий химической отрасли экономики Российской Федерации - высокий процент износа основных средств, который составляет порядка 70%. На ОАО «Каустик» коэффициент износа достигает 63%, что в сравнении со средним уровнем износа по отрасли является вполне удовлетворительным показателем.
• Прослеживается положительная динамика коэффициента прироста в 2008 - 2010 гг. с 0,001 до 0,45%.
• На рисунке 4 показана динамика коэффициентов обновления, выбытия, прироста, износа и годности основных средств ОАО «Каустик» за период 2008-2010 гг.

Рисунок 2.2 - Динамика коэффициентов состояния и движения основных средств ОАО «Каустик» за 2008 - 2010 гг.

• 2.3.3 Анализ эффективности использования ОПФ
• Конечная эффективность использования основных средств характеризуется показателями фондоотдачи, фондоемкости продукции, рентабельности, фондовооруженности:
• фондоотдача равна отношению объема производства продукции (работ, услуг) к среднегодовой балансовой стоимости основных производственных средств;
• фондоемкость определяется как отношение средней величины основных средств за период к объему производства продукции (работ, услуг);
• фондовооруженность показывает техническую вооруженность персонала предприятия, определяется как стоимость иммобилизованных средств, приходящуюся на одного работающего;
• фондорентабельность определяется как отношение прибыли к средней величине основных средств за период .
• В таблице 2.11 дается расчет показателей эффективности использования основных средств.
• Таблица 2.11 - Динамика показателей эффективности использования ОПФ

Наименование показателя2008 г.2009 г.2010 г.Товарная продукция, тыс. руб.4 278 8525 361 4875 387 637Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.687 8781 099 6751 032 355Среднегодовая (учетная) стоимость ОПФ, тыс.руб.4 918 2204 964 3395 180 420Численность работающих, чел.5 3205 2284 466Фондоотдача, руб./руб.0,871,081,04Фондоемкость, руб/руб.1,150,920,96Фондорентабельность, %14,022,219,9Фондовооруженность, тыс. руб./чел924,48949,571159,97

• Проанализировав данные таблицы 2.11, можно утверждать, что рост показателя фондоотдачи свидетельствует о повышении эффективности использования основных средств. В 2009 году увеличение показателя фондоотдачи связано с повышением интенсивности и степени использования основного оборудования, что стало возможным в связи с реконструкцией и модернизацией многих основных производств. На конец исследуемого периода значение показателя фондоотдачи возросло по сравнению с первоначальным и составило 1,04 руб./руб., что связано с ростом выручки от реализации продукции ОАО «Каустик».
• Показатель фондоемкости снизился и значение этого показателя составило на конец 2009 года 0,92 руб./руб., на конец 2010 г. - 0,96 руб./руб. Это связано с тем, что темпы роста выручки от реализации продукции превышают рост стоимости основных средств.
• На ОАО «Каустик» наблюдается значительное повышение уровня рентабельности основных фондов в результате роста выручки от реализации продукции. А так как показатель фондорентабельности напрямую зависит от величины прибыли, приходящейся на единицу стоимости средств, то в итоге, за анализируемый период показатель фондорентабельности возрос на 5,9 %.
• Прослеживается положительная динамика показателя фондовооруженности за рассматриваемый период. В сравнении с 2008 годом фондовооруженность в 2010 году возросла на 25%, достигнув значения в 1159,97 тыс.руб./чел.
• Численность кадров, занятых непосредственно в производстве продукции, уменьшалась с каждым годом и в итоге снизилась на 16 %, а изменение среднегодовой стоимости составило 5,3 %. Отсюда, соответственно происходил рост фондовооруженности.
• 2.4 Анализ использования трудовых ресурсов
• От того, в какой степени предприятие обеспеченно трудовыми ресурсами и насколько они эффективно используются, зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и, как результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.
• Рациональное использование промышленно-производственного персонала - непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов.
• Основная задача анализа использования трудовых ресурсов на предприятии состоит в том, чтобы выявить все факторы, препятствующие росту производительности труда и приводящие к потерям рабочего времени .
• Основными источниками информации для подобного анализа выступают: план по труду, форма № 1-Т «Сведения о численности и заработной плате работников по видам деятельности»; форма № П-4 «Сведения о численности, заработной плате и движении работников»; статистическая отчетность отдела кадров по движению рабочих; оперативная отчетность цехов, отделов, служб предприятия.
• 2.4.1 Анализ динамики численности работников

Динамика численности и структуры работников ОАО «Каустик» приведена в таблицах 2.12-2.13.

• Таблица 2.12 - Динамика численности работников

Перечень состава ПППЗначение показателя численности, чел.Горизонтальный анализ изменения, в %Трендовый анализ изменения, в %2008 г.2009 г.2010 г.09/0810/0909/0810/08Рабочие3 9663 8243 19596849681Руководители63167764010794107101Специалисты6987026201018810189Служащие2525111004410044Итого численность ППП на конец года5 3205 2284 46696879684

• Таблица 2.13 - Динамика структуры численности работников

Перечень состава ПППВертикальный анализ2008 г.2009 г.2010 г.чел.Уд. вес, %чел.Уд. вес, %чел.Уд. вес, %Рабочие3 96674,53 82474,73 19571,5Руководители63111,967713,264014,3Специалисты69813,170213,762014Служащие250,5250,5110,2Итого численность ППП на конец года5 320100,05 228100,04 466100,0

• Анализ таблицы 2.13 свидетельствует о тенденции снижения численности персонала на ОАО «Каустик». В период 2008-2010 гг. количество работников рассматриваемого предприятия снизилось на 16%, причем сокращение численности персонала происходило преимущественно за счет снижения численности таких категорий работников, как «служащие» и «рабочие». Основными причинами сокращения численности персонала на ОАО «Каустик» в анализируемый период времени являются:
• выделение из состава ОАО «Каустик» ряда структурных подразделений;
• увеличение количества работников, увольняющихся с предприятия по собственному желанию по причинам неудовлетворенностью заработной платой.
• В структуре численности работников ОАО «Каустик» наибольший удельный вес занимают рабочие. В 2008-2010 гг. доля данной категории работников изменилась на 3%.
• В анализируемый период времени на ОАО «Каустик» наблюдался рост численности таких категорий работников как «руководители» и «специалисты». Удельный вес руководителей в суммарной численности работников предприятия в 2008-2010 гг. увеличился на 2,4%, специалистов - 0,8%. Увеличение численности руководителей и специалистов на ОАО «Каустик», связано с созданием на данном предприятии новых служб и отделов (например, бюро тендеров, отдел управления рисками, отдел продвижения продукции).
• Из данных таблиц 2.12 - 2.13 видно, что численность работников ОАО «Каустик» постоянно изменяется, поэтому для характеристики движения рабочей силы рассчитаем ряд коэффициентов:
• коэффициент оборота по приему - исчисляется как отношение количества принятого персонала к среднесписочной численности работающих;
• коэффициент оборота по выбытию - определяется как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала;
• - коэффициент постоянства кадров - рассчитывается как отношение численности работников, состоящих в списочном составе весь отчетный год к среднесписочной численности персонала;
• - коэффициент текучести - определяется как отношение числа работников, выбывших по собственному желанию и уволенных за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины, к их среднесписочной численности .
• Данные о движении рабочей силы на ОАО «Каустик» приведены в таблице 2.14 и рисунке 2.3.
• Таблица 2.14 - Движение рабочей силы на ОАО «Каустик»

Наименование показателя Значение показателей по годам2008 г.2009 г.2010 г.Коэффициент оборота по приему, %9,89,27,8Коэффициент оборота по выбытию, %16,425,412,7Коэффициент текучести кадров, %9,1124Коэффициент постоянства состава, %10492102Данные таблицы 2.14, показывают, что наибольшее движение рабочих кадров произошло в 2009 году. Происходит значительное выбытие персонала, что связано, в том числе, с выделением бизнес-единиц в отдельные структуры.

Рисунок 2.3 - Движение рабочей силы на ОАО «Каустик»

В период 2008-2009 гг. коэффициент текучести увеличился с 9,1% до 12%. Основной причиной ухода с предприятия является неудовлетворенность размером заработка, об этом заявляют около 50% увольняющихся по собственному желанию. В 2010 году данный показатель снизился до 4%, что связано с мировым финансовым кризисом.

4.2 Анализ использования трудовых ресурсов

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по показателю фонда рабочего времени.

Использование трудовых ресурсов предприятия отражено в таблице 2.15.

Таблица 2.15 - Использование трудовых ресурсов предприятия ОАО «Каустик» в 2008-2010 гг.

Наименование показателяЗначение показателей по годам2008 г.2009 г.2010 г.Среднесписочная численность работающих, чел.5 3205 1204 377Отработано за год одним работающим:дней232232225часов1 9861 9951 795Средняя продолжительность рабочего дня, час.8,568,607,97Фонд рабочего времени, тыс. час.10 566102147 857

• В 2008-2010 гг. показатель количества дней, отработанных одним работником ОАО «Каустик», оставался достаточно стабильным, при этом разбег между годовыми показателями за указанный период времени не превышал 7-ми дней.
• В 2008-2009 гг. наблюдалось увеличение количества часов, а в 2010 -снижение, отработанных одним работником ОАО «Каустик», что явилось следствием роста, а в 2010 году снижения, средней продолжительности рабочего дня.
• В связи с сокращением численности работников ОАО «Каустик», фонд рабочего времени в 2008-2010 гг. постоянно снижался. В 2010 году фонд рабочего времени на рассматриваемом предприятии по сравнению с аналогичным показателем 2008 года сократился на 26%.
• 2.4.3 Анализ производительности труда
• Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим:
• ГВ = ТП/Ч, (2.1)
• где ТП - объём товарной продукции в стоимостном выражении;
• Ч - численность работающих.
• Рассчитаем данный показатель для предприятия ОАО «Каустик» за период 2008-2010 гг.
• Данные анализа производительности труда на ОАО «Каустик» представлены в таблице 2.16.
• На ОАО «Каустик» среднегодовая выработка продукции как одним работником, так и одним рабочим имеет тенденцию к увеличению, что напрямую связано с ростом цен на потребительские товары и услуги. В то же время среднесписочная численность промышленно-производственного персонала при этом снижается на протяжении всего исследуемого периода.
• Таблица 2.16 - Анализ производительности труда

Наименование показателяЗначение показателей по годам2008 г.2009 г.2010 г.Объем производства товарной продукции в стоимостном выражении, тыс/руб3 980 1515 155 6224 978 683Среднесписочная численность ППП, чел., в т.ч. рабочих5 320 3 9665 120 3 8244 377 3 141Среднегодовая выработка, руб./чел на одного работающего на одного рабочего 748 149 1 003 568 1 006 957 1 348 227 1 137 465 1 585 063Для более детального изучения производительности труда проведем горизонтальный и трендовый анализы данного показателя в таблице 2.17 и таблице 2.18.