Типы стратегических преобразований. Проблемы проведения стратегических изменений. Подход к проведению изменений

Диагностика организационных изменений

Диагностика существования организационных проблем необходима для проведения планируемых организационных изменений. Практически в любой организации существуют отделы, которые долгое время находились без изменений.

Организационная диагностика как раз и нужна для выявления таких случаев, она предусматривает следующие действия:

• признание и объяснение проблем и оценку потребности в изменениях;
• определение готовности и способности организации к проведению изменений;
• определение требуемых управленческих и других ресурсов для изменений;
• определение целей и выработку стратегии изменений.

Для большей убедительности в необходимости организационных изменений информация, нужная для организационного диагноза, собирается с помощью анкет, вопросников, интервью, наблюдений и документов организации.

Изменение является частью организационной и управленческой жизни. Пока организация «жива», в ней существуют изменения, и если менеджер не будет управлять ими, то изменения будут происходить помимо него. Организации никогда не бывают статичными: в них всегда что-то меняется – культура, структура, процедуры и пр.

Вместе с тем следует отметить, что изменения в организации встречают сопротивление. Поэтому менеджеру важно уметь управлять изменениями, т.е. выбрать момент начала изменений, построить программу изменений, убедиться, что изменение прошло успешно.

Как отмечает П. Друкер, все организации живут и работают в двух временных периодах – настоящем и будущем. Будущее формируется сегодня, и во многих случаях это необратимо. Менеджер преуспевающей организации, управляя изменениями, должен уметь использовать возможности и снижать вероятность угроз. Для менеджера важно не только определить, когда изменение желательно или неизбежно, но и помочь другим людям стать соавторами изменения. Если другие люди не осознают наличие проблемы, то, скорее всего, они не воспримут решение и займут оборонительную позицию по отношению к навязанному им изменению.

Для успешного проведения изменений необходимо установить следующее:

1. основную причину изменений
2. подход к изменению
3. уровень производимых изменений.

1. Определение основной причины изменения . Изменение должно рассматриваться как возможность для развития организации. Рассматривая изменение как компонент развития необходимо определить:

• объекты развития – что развивается
• предметы развития – какое свойство развивается
• законы развития – как развивается.

Любая организация существует и функционирует в определенной внешней среде, которая создает благоприятные или угрожающие условия. Активную позитивную обстановку нужно умело использовать, а при противодействующих факторах нужно принимать меры по их компенсации.

Для успешного проведения изменений необходимо также проанализировать все имеющиеся организационные, ресурсные, социально-психологические условия. Для этого внутренняя среда анализируется с точки зрения выделения сильных и слабых сторон организации, внешняя среда – с точки зрения возможностей и угроз для организации извне.

2. Выбор подхода к проведению изменения . Существуют следующие подходы к генерированию внутренних факторов, вызывающих изменения в организации:

• «сверху - вниз» (изменения проводятся с позиций власти)
• «снизу - вверх», (изменение происходит по инициативе коллектива работников)
• экспертный (использование специалистов для оценки предполагаемых изменений)
• тотального качества (акцент на качество продукции или услуг и процессов).

3. Выбор уровня проводимых изменений . Изменения могут происходить на различных уровнях: индивидуальном, командном, групповом и организационном.

Изменениям должна предшествовать тщательная диагностика проблем и возможностей их разрешения. Проблемы – это сложные теоретические вопросы или практические ситуации, характеризующиеся несоответствием фактического и желаемого положения вещей. Для дальнейшего диагностирования и управления изменениями, необходимо выявить особенности реальной работы организации.

Анализ факторов внешнего и внутреннего окружения

Почему происходит изменение? Часто люди считают, что изменение вызывается воздействием внутренних причин и по чьей-либо личной инициативе (как правило, руководства). Однако чаще всего причины изменения носят внешний характер по отношению к организации: рост конкуренции, сужение основного сегмента рынка, более высокие требования к качеству со стороны потребителей и т.д.

Организации редко предпринимают какие-либо значительные преобразования без сильного воздействия со стороны окружающей среды. Внешнее окружение – это экономические, технологические и социальные силы, которые действуют как ускоритель процесса преобразований. Теоретики и практики организационных преобразований признают необходимость внешних ускорителей, но в то же время и недостаточность их для того, чтобы начать процесс изменений. Преобразования также нуждаются в менеджерах, которые осведомлены об изменениях и которые производят действия. Менеджер фирмы должен всегда проявлять озабоченность в связи с изменениями на рынке. В каждом случае требуется ответная реакция, если менеджер не желает уменьшения своей прибыли и своей рыночной доли.

В настоящее время на рынке царит система свободного предпринимательства. Условия существования в этой системе суровы и жестоки. Эта система вытесняет из экономической сферы те фирмы, которые не приспосабливаются к изменившимся условиям рынка. Компании чувствительны к внешним изменением, порой сильнее, чем нам это кажется. Экономические силы действуют с помощью разных источников и ресурсов. Бьют они по разным местам, но раны от этих ударов появляются глубокие и тяжелые.

В таких условиях менеджер должен следить за малейшим движением, которое происходит на рынке, в противном случае, он вскоре столкнется с недовольством владельцев компании. Однако к этому времени все необходимые преобразования могут оказаться тщетными. Изменения и преобразования в фирме могут инициировать численность и квалификация рабочей силы, снабженцы, обеспечивающие организацию ресурсами, введение автоматизированных процессов, изменения на рынках ресурсов. Нет необходимости перечислять все возможные варианты, которые стимулируют организационные перемены. Однако возможности для них значительны и их следует осознать.

Есть и позитивный фактор экономических сил преобразований. Этот фактор – конкуренция, которая поощряет инновационное поведение компаний. Как заявил Вейн Розинг, вице-президент по проблемам развития «Sun Microsystems, Inc.», «ничто не движет «Sun» так, как страх перед тем, что может предпринять конкурент».

Вторым источником преобразующих сил окружающей среды является технология . Научно-технический прогресс приводит к внедрению новых технологий в каждую сферу бизнеса. Компьютеры обеспечили возможность высокоскоростной обработки данных и решение сложных производственных проблем. Новые машины и новые процессы революционизировали способы производства и распределения многих видов продукции. Компьютерная технология и автоматизация повлияли не только на технические, но и на социальные условия работы. В связи с появлением новых профессий некоторые профессии исчезают. Медлительность принятия новой технологии, снижающей издержки и повышающей качество продукции, рано или поздно отразится на бухгалтерской отчетности. Технологический процесс является закономерным явлением в сфере бизнеса. В качестве силы преобразований он будет постоянно требовать к себе внимания.

Третьим источником преобразующих сил окружающей среды являются изменения в социальной и политической области . Менеджеры сферы бизнеса должны быть «приспособлены» к большим переменам, которые они не контролируют, но которые влияют на судьбу фирмы. Современные средства связи и международные рынки создают большие потенциальные возможности для бизнеса, но и представляют угрозу менеджерам, которые не в состоянии осознать происходящих перемен. Наконец, отношения между правительством и бизнесом становятся более тесными по мере того, как вводятся и отменяются правила.

Для осознания последствий действия внешних сил необходимы процессы организационного обучения. Эти процессы, которые изучаются теперь во многих организациях, предполагают способность усваивать новую информацию, перерабатывать ее в свете прошлого опыта и действовать сообразно с новой информацией иным и, возможно, рискованным образом. Однако только на основе такой учебы организация может подготовиться к успешному функционированию в XXI веке.

Внутренние силы для преобразований в рамках организации обычно прослеживаются в проблемах процесса и поведения. Проблемы процесса – это срывы в принятии решений и нарушения связи. Решения либо не принимаются, либо принимаются слишком поздно, либо эти решения оказываются слабыми по своему качественному уровню. Связь оказывается или замкнутой, или чрезмерной, или неадекватной. Задачи не ставятся или не решаются до конца, так как ответственное лицо «не получило указаний». По причине неадекватной связи или ее отсутствия заказ клиента не выполняется, жалоба не рассматривается, счет поставщику не выписывается или поставка груза не оплачивается. Конфликт между отдельными личностями, отдельными подразделениями отражает срывы в процессах преобразований в рамках организаций.

Низкий моральный уровень и высокий уровень текучести кадров – это симптомы проблем поведения, которые следует выявлять. Определенный уровень недовольства среди служащих отмечается в большинстве организаций – игнорирование жалоб персонала и его предложений является опасным. Процесс перемен включает в себя «признание». На этой фазе руководство должно решить, принимать или не принимать меры.

Во многих организациях необходимость в переменах незаметна до тех пор, пока не произойдет какая-либо крупная катастрофа. Работники бастуют или добиваются признания профсоюзов, прежде чем менеджмент наконец признает необходимость действовать. Однако необходимость в переменах должна быть признана, и если она признана, то нужно определить их точный характер. Если проблема недостаточно понятна, то влияние перемен на персонал может оказаться крайне негативным.

Анализ внешней среды
Любая организация существует и функционирует в определенной внешней среде, которая создает благоприятные или угрожающие условия. Все внешние факторы делятся на две основные группы: прямого воздействия (ближняя среда) и косвенного воздействия (дальняя среда). К среде прямого воздействия относятся поставщики, потребители, конкуренты, партнеры. Они непосредственно влияют на организацию, но и организация может воздействовать на эти факторы. К среде косвенного воздействия относятся факторы, которые находятся вне пределов контроля организации. Это состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные, политические изменения и др.

Одна из возможных классификаций представлена в таблице.

Таблица. Внешние причины изменений

Факторы, вызывающие изменения	Примеры
Социальные	Изменение вкуса и социальных ценностей; структура занятости, изменения в демографии, изменения в поведении полов и т.д.
Технологические	Повышение доступности новых производственных технологий, развитие информационных систем и коммуникационных каналов
Экономические	Общий спад производства; изменения обменных курсов и процентных ставок; изменения в системе финансирования, инфляция, безработица, цены на энергоносители
Экологические	Загрязнение окружающей среды; истощение сырьевых ресурсов
Политические	Смена лидерства в масштабе местных властей, правительства и на международном уровне; изменения в законодательном урегулировании, политика налогообложения
	Отказ/повышение спроса на определенные виды продуктов или услуг; слияние компаний розничной торговли
Конкуренты	Появление новых конкурентов, упадок существующих конкурентов
Стихийные бедствия	Землетрясение, пожар, авария, ураган

Внешняя среда может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на деятельность организации. Активную позитивную обстановку нужно умело использовать, а при противодействующих факторах нужно принимать меры по их компенсации. Выделение факторов среды и их оценку проводят с помощью STEEP – анализа.

Рис. Схема выделения факторов внешней среды

Разграничение тех или иных факторов является в значительной степени искусственным. Многие политические решения имеют экономическую подоплеку, и почти все экономические факторы следует рассматривать в политическом контексте. На изменение социального поведения большое влияние оказывает внедрение новых технологий, и в свою очередь это влияет на принятие решений политического характера. Защита окружающей среды тесно связана с социальными, политическими и экономическими факторами, а реализация этой защиты часто зависит от внедрения новых технологий. Поэтому важно не столько правильно классифицировать факторы внешней среды, сколько определить, как они воздействуют на деятельность организации, чтобы выбрать правильное управляющее воздействие.

Результаты детального анализа каждого фактора представляются в виде таблицы.

Таблица. Фрагмент STEEP – анализа

Качественные оценки получают экспертным опросом специалистов в соответствии со шкалой:

1 – влияние очень слабое,
3 – слабое,
5 – существенное,
7 – значительное,
9– сильное
технологические

Негативные факторы необходимо детально проанализировать и выработать стратегию их компенсации.

Для успешного проведения изменений необходимо также проанализировать все имеющиеся организационные, ресурсные, социально-психологические условия. Для этого внутренняя среда анализируется с точки зрения выделения сильных и слабых сторон организации, внешняя среда – с точки зрения возможностей и угроз для организации извне. Сильные стороны – это то, в чем организация преуспела или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают преимущество на рынке. Слабые стороны – это отсутствие чего-то важного для функционирования организации или то, что ставит ее в неблагоприятное положение по сравнению с другими. Возможностями с точки зрения SWOT – анализа являются не все возможности, существующие на рынке, а только те, которые могут быть использованы в настоящий момент. Угрозы, возникающие во внешней среде, могут привести к разрушению организации. Каждая характеристика записывается в соответствующий квадрант матрицы SWOT – анализа (рис.).

Рис. Матрица SWOT – анализа

После фиксации характеристик проводится сопоставление слабых сторон с компенсирующими их возможностями и угроз с компенсирующими их сильными сторонами. Нескомпенсированные слабые стороны и угрозы могут привести к «разрушению» организации. Все нескомпенсированные сильные стороны и возможности становятся резервами развития. Места пересечения характеристик выявляют решения, позволяющие организации успешно функционировать в данных условиях. На основе данных SWOT – анализа организация выбирает стратегию действий. Стратегии могут быть направлены следующим образом:

• на устранение проблем (стратегия выживания – квадрант IV)
• на использование существующих решений (стратегия оптимизации – квадрант II и III)
• на использование резервов (стратегия развития – квадрант I).

На следующем рисунке приведен пример матрицы SWOT – анализа для системы жизнеобеспечения вуза.

Рис. Матрица SWOT – анализа системы жизнеобеспечения вуза

Обычно изменение происходит под воздействием сочетания двух видов факторов, внутренних и внешних. К внутренним факторам может относиться потребность в росте производительности, необходимость в улучшении качества, росте объема продажи, улучшении обслуживания, мотивации персонала и его сохранении, потребность в укреплении позиции на рынке для противостояния конкурентам и др.

Деление на внешние и внутренние факторы – чисто условное, и различаются возможностью организации оказывать влияние на эти факторы.

Анализ причин изменения

Изменениям должна предшествовать тщательная диагностика проблем и возможностей их разрешения. Проблемы – это сложные теоретические вопросы или практические ситуации, характеризующиеся несоответствием фактического и желаемого положения вещей. Анализируя причины изменения необходимо ответить на следующие вопросы:

• что? – определяет содержание проблемы;
• где? – определяет конкретное место возникновения проблемы;
• когда? – определяет время возникновения и разрешения, частоту повторяемости;
• сколько? – определяет количественные параметры, характеризующие проблему;
• кто? – определяет круг лиц, так или иначе причастных к проблеме.

Эффективность проводимых изменений во многом будет определяться тем, насколько правильно была понята и сформулирована проблема. Часто в качестве проблемы ошибочно выделяют либо ее внешние признаки, либо симптомы. Например, если организация терпит убытки, не следует проблему формулировать следующим образом: «Как сократить потери?». Это лишь симптом. Надо выяснить, что именно приводит к убыткам (например, заниженные цены на продукцию, чересчур высокие затраты).

Одним из способов анализа возможных причин возникновения проблемы является диаграмма Исикавы или «рыбий скелет». Этот метод позволяет отделить одну причину от другой, а также показывает их взаимосвязь.

На рисунке представлен пример такой диаграммы для решения проблемы качества образовательных услуг.

Рис. Причинно-следственная диаграмма Исикавы

Выявив основные причины проблемы, необходимо определить, что нужно изменить для ее решения.

Диагностика изменений

Планирование и осуществление изменений означает для организации движение от ее текущей ситуации к некоторому желаемому состоянию в будущем. Первым шагом на пути к изменению является диагностика потребности в изменении. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:

• какие изменения необходимы для повышения эффективности работы;
• какие виды изменений необходимо осуществить, чтобы решить существующие проблемы?

Для диагностирования изменений можно воспользоваться моделью Надлера-Ташмена, представленной на рисунке.

Модель учитывает, что организация находится во взаимодействии с окружающей средой, а внутри самой организации существует четыре взаимосвязанных компонента: задачи, организационная структура, культура и люди, работающие в ней.

Рис. Модель Надлера – Ташмена

Задачи – основная часть организационной системы. Они включают виды работ, которые необходимо выполнять, характеристики самой работы, количество и качество товаров, которые производит организация, а также услуг, которые она оказывает.

Организационные структуры включают в себя линии подотчетности, информационные системы, механизмы контроля, должностные инструкции, формальные системы оплаты, структуры совещаний и т.д. Эти характеристики организации достаточно легко описываются, но часто устаревают, так как не успевают реагировать на изменяющееся окружение.

Организационная культура – это ценности, ритуалы, источники власти, нормы, неформальные процедуры, которые оказывают влияние на то, как делается работа в организации.

Люди привносят свои разнообразные навыки, знания и опыт, различные личностные качества, ценности и поведение.

Разделяемое видение – это образ усовершенствованного будущего организации; это та цель, на достижение которой направлены энергия и действия организации.

Руководство – инициаторы, направляющие организацию на путь изменений.

Окружение – поставщики, потребители, клиенты, которые влияют на организацию через свои потребности, а организация в свою очередь влияет на них.

Четыре внутренних элемента организации находятся в состоянии динамического равновесия друг с другом и с окружением. Из модели следует, что изменение одного из этих элементов обязательно влечет за собой изменение других.

В таблице приведен пример использования модели Надлера-Ташмена для среднего профессионального образовательного учреждения, желающего изменить свой статус.

Таблица. Анализ элементов изменения

Элемент	Текущее состояние	Желаемое состояние
	Среднее профессиональное образование	Высшее профессиональное образование
	Преподаватели, мастера производственного обучения	Преподаватели, имеющие ученые степени и звание
Организационная культура	Ориентирована на учебный процесс	Ориентирована на учебный процесс и научную деятельность
Организационная структура	Отделения, специальности	Ректорат, деканат, кафедры, научный сектор
Окружение	Рынок средних профессиональных учреждения образования	Рынок высших профессиональных учреждений образования
		Изменение статуса образовательного учреждения

Изменения могут происходить на различных уровнях: индивидуальном, командном, групповом и организационном. На рисунке представлена взаимосвязь между сложностью изменений, временем, необходимым на осуществление изменения, и количеством вовлеченных людей.

Рис. Уровни изменения

Определив уровни изменения, можно оценить, сколько времени займет его осуществление, насколько сложным и трудным оно может быть.

Обычно изменения означают риск, неопределенность и перемещение. Некоторые люди сравнительно легко переносят изменения и даже с удовольствием в них участвуют. Для них изменение означает новую возможность. Другие видят в изменениях неудобство, угрозу. Они склонны рассматривать изменение как то, что отвлекает их от основной работы. Организации необходимы оба типа людей, так как энтузиасты стимулируют и осуществляют изменение, а скептики оказывают сопротивление неправильным предложениям. Менеджер же должен уметь устанавливать баланс между первыми и вторыми.

Подход к проведению изменений

Существуют следующие подходы к генерированию внутренних факторов, вызывающих изменения в организации:

• «сверху-вниз»
• «снизу-вверх»
• экспертный
• тотального качества (Total Quality Management, TQM).

В таблице дается сравнительная оценка подходов к изменению.

Таблица. Подходы к изменению

Подход		Достоинства	Недостатки
Сверху-вниз	Изменения проводятся с позиций власти	Четкое планирование. Высокая скорость. Обеспечивает соответствие специфическим условиям конкретной организации. Подходит для радикальных изменений	Успех зависит от компетентности руководства. Недемократичность. Недостаточно мотивирует сотрудников. Субъективность
Снизу-вверх	Изменение происходит по инициативе коллектива работников	Способствует сопричастности персонала. Подходит для постепенных изменений. Самодостаточный. Повышает ответственность персонала	Требует много времени на подготовку и планирование. Процесс может стать беспорядочным. Эффективность зависит от того, насколько руководство готово принять решение, исходящее от сотрудников
Экспертный	Использование специалистов для оценки предполагаемых изменений	Предполагает лучшее решение. Объективность. Сравнительно быстрый. Подходит и для радикальных и для постепенных изменений	Недостаток понимания ситуации. Может дорого стоить. Недостаточное участие менеджера в изменении. Проблемы с внедрением
Тотальное качество	Акцент на качество продукции/услуг и процессов	Обеспечивает непрерывное совершенствование. Лучшее удовлетворение требований всех заинтересованных сторон. Вовлеченность всего персонала, формирование эффективных команд	Необходимость идентификации всех процессов. Требуется время для обучения персонала

В действительности успешное планирование и осуществление любого изменения требует использования в той или иной степени всех подходов. Реальное соотношение вклада каждого подхода будет зависеть от имеющихся времени и ресурсов, правил и процедур, принятых в организации, ее культуры и т.д.

Определение готовности к изменениям

Любая программа планируемых изменений требует проведения тщательной оценки готовности организации и ее работников к изменениям.

Двумя важными аспектами готовности работников к изменениям являются:

• степень их удовлетворенности существующим состоянием дел в организации
• воспринимаемым личным риском при возможном проведении изменений

Когда работники недовольны существующей ситуацией и чувствуют, что мало чем рискуют от предлагаемых изменений, готовность к изменениям в организации будет достаточно высокой. И наоборот, когда работники довольны ситуацией и опасаются изменений, уровень готовности к изменениям существенно снижается.

В дополнение к рассмотренным существует еще один аспект, влияющий на готовность работников к изменениям, – это их ожидания в отношении мер, с помощью которых предлагается проводить изменения.

Ожидания играют важную роль в процессе восприятия и поведении людей. Лучше, если ожидания в отношении изменений положительны и реали-стичны. Различные виды сопротивления изменениям представляют еще один важный аспект готовности к изменениям и должны быть подвергнуты тщательной диагностике и соответственно оценены.

Принципы проведения изменений

Когда менеджеры и работники проводят организационный диагноз, они должны считаться с двумя критическими факторами.

Первый фактор – это то, что поведение в организации является продуктом многих взаимодействующих сил. Поэтому то, что удается наблюдать и исследовать (поведение работников, проблемы и состояние дел в организации) имеет множество причин. Второй фактор – большая часть собираемой об организации информации в процессе диагностики обычно представляет собой симптомы, а не реально существующие проблемы. Занимаясь устранением симптомов, невозможно излечить проблему. Нижеприводимые принципы организационных изменений подтверждают важность проведения организационного диагноза.

• Чтобы что-то менять, нужно это понять.
• Нельзя менять что-то одно в системе.
• Люди сопротивляются всему, за что их могут наказать.
• Люди готовы идти на уступки ради будущего выигрыша.
• Изменения не проходят без стресса.
• Привлечение к участию в определении целей и стратегии изменений сокращает уровень сопротивления им и увеличивает вероятность взятия необходимых обязательств со стороны работников. Изменения случаются только тогда, когда каждый из участников примет решение реализовать это изменение.
• Изменения в поведении делаются маленькими шагами.
• Правда более важна в период изменений.
• Мыслительные процессы и динамика отношений становятся устойчивыми, если изменения успешны.

Стратегии изменений

Осуществление изменений представляет собой сложный комплекс процессов и процедур, направленных на внедрение и проведение новшеств в организации. Изменений обладают следующими особенностями:

• процесс изменений является длительным, занимает достаточно много времени на подготовку к проведению изменений, внедрение новшеств и кон-троль после осуществления перемен;
• процесс изменений связан с выбором из различных альтернатив, от которого зависит будущее организации;
• этот процесс можно рассматривать только как системный процесс, который затрагивает всю организацию;
• необходимо учитывать степень неопределенности проблемы, возни-кающих в процессе проведения изменений;
• процесс изменений затрагивает интересы многих людей, поэтому необходимо уделять особое внимание человеческому фактору.

Стратегия осуществления изменений – это комплекс процессов, связанных с осуществлением изменений, последовательность действий, характеризующая выполнение работы. Под стратегией изменения понимают тот или иной подход, выбранный в зависимости от обстоятельств, который учитывает особенности проведения изменений. Не существует одной универсальной стратегии изменений.

Основными факторами, влияющими на подход к осуществлению изменений при реализации стратегии, являются:

• темп осуществления изменения
• степень управления со стороны менеджеров
• использование внешних структур, например, консалтинговых
• центральное или местное сосредоточение сил.

Задачей стратегии изменений является достижение эффективного ответа организации на существующую проблему.

Виды стратегий изменений

Стратегий изменений можно объединить в пять групп. В зависимости от выбранной стратегии используются различные подходы и способы, с помощью которых могут быть реализованы стратегии изменений.

Таблица. Виды стратегий, подходы и способы их реализации

Стратегии	Подход	Способы реализации
Директивная стратегия	Навязывание изменений со стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может «торговаться»	Навязывание соглашений по оплате, изменение порядка работы (например, норм, расценок, расписания работы) в приказном порядке
Стратегия, основанная на переговорах	Признание законности интересов других участвующих в изменениях сторон, возможность уступок	Соглашения по производительности, соглашение с поставщиками по вопросам качества
Нормативная стратегия	Выяснение общего отношения к изменению, частое использование внешних агентов по изменениям	Ответственность за качество, программа новых ценностей, работа в команде, новая культура, ответственность служащего
Аналитическая стратегия	Подход, основанный на четком определении проблемы; сбор, изучение информации, использование экспертов	Проектная работа, например: - по новым системам оплаты; - по использованию станков; - по новым информационным системам
Стратегия, ориентированная на действия	Общее определение проблемы, попытка найти решение, которое модифицируется в свете полученных результатов, большее вовлечение заинтересованных людей, чем при аналитической стратегии	Программа мер по снижению количества прогулов и некоторые подходы к вопросам качества

1. Директивная стратегия. При применении директивной стратегии менеджер осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки: естественно, при этом снижается эффективность использования каких-то других ресурсов.

Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять со-противление изменениям. Применение директивных стратегий наиболее целе-сообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства. Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее типичными внешними причинами, вызывающими к жизни директивные стратегии, являются нежелательные явления среди факторов конкуренции или снижение продаж из-за неблагоприятного сочетания макроэкономических показателей. К внутренним причинам можно отнести очень высокую степень сопротивления проектируемым изменениям, независимо от того, какими бы мотивами поведения они ни вызывались. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смириться с фактом изменений.

Директивные стратегии можно применять только тогда, когда другие не подходят. Чтобы быть эффективным, менеджер, выбрав эту стратегию, должен осознать необходимость быстрого осуществления изменений за короткий срок как принципиальное или даже неизбежное условие работы. Для осуществления этих изменений он должен обладать значительными полномочиями, силой и стойкостью.

2. Стратегия, основанная на переговорах. Применяя стратегию, основанную на переговорах, менеджер является инициатором изменения, но при этом проявляет готовность вести переговоры с другими группами по всем возникающим вопросам, пойти на необходимые уступки.

На осуществление стратегии переговоров уходит несколько больше времени – в процессе переговоров с другими заинтересованными сторонами сложно предвидеть результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки.

Однако те, кого касается осуществляемое изменение, обладают, по крайней мере, возможностью высказывать свое мнение, чувствуют понимание. Изменение характера работы в обмен на повышение заработной платы и доли прибылей, часто называемое производственной сделкой, является примером такого подхода.

3. Нормативная стратегия. При использовании нормативной стратегии делается попытка не только заручиться согласием служащих на какие-то изменения, но и добиться чувства ответственности заинтересованных людей за достижение общих целей организации. Именно поэтому такую стратегию иногда называют «сердца и умы». При создании качественно нового вида продукции или услуги желательно добиться того, чтобы служащие постоянно стремились к выполнению этой цели, постоянно выдвигая предложения по усовершенствованию, участвуя в разработках проектов по повышению качества, в работе кружков качества. В этом случае иногда прибегают к помощи консультантов – специалистов в области поведения отдельных личностей и групп, именно они способствуют процессу изменения отношения к работе. Могут подключаться и внешние консультанты, которые являются экспертами в вопросах поведения и психологии группы. Понятно, что этот подход требует большего количества времени, чем директивные стратегии. Однако вопрос о том, как добиться нужного чувства ответственности, все еще остается открытым.

4. Аналитические стратегии. Аналитические стратегии используют технических экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой (например, изменение системы распределения, создание нового цеха). Обычно этот подход реализуется под строгим руководством менеджера. Результатом является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом проблемы сотрудников особо не учитываются.

5. Стратегии, ориентированные на действия. Стратегии, ориентированные на действия, отличаются от аналитических в двух аспектах: во-первых, проблема не так четко определена, во-вторых, часто менеджер не оказывает существенного влияния на сотрудников, вовлеченных в планирование изменения. Как правило, среди этих сотрудников есть люди, на которых скажется введение изменений. Группа пробует целый ряд подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках.

Выбор стратегии изменений

При анализе ситуации, связанной с изменением организационной структуры, менеджеры при выборе того или иного подхода явно или неявно ориентируются на скорость осуществления изменения, объем предварительного планирования, необходимость привлечения других сотрудников или специалистов. Успешное осуществление изменения происходит тогда, когда данный выбор является последовательным и соответствует ключевым характеристикам ситуации. При определенных условиях каждая стратегия имеет определенные преимущества. Но в то же время можно составить рационально обоснованный список факторов, которые могут повлиять на выбор менеджера.

Такими факторами являются:

• необходимое время для осуществления изменений
• степень и вид ожидаемого сопротивления
• полномочия инициатора изменений
• объем требуемой информации
• факторы риска.

Одним из наиболее важных параметров при осуществлении изменения является скорость его проведения. Этот параметр используется в качестве ос-новного при выборе стратегии. Такой подход к выбору стратегии получил название «стратегического континуума». В идеальном случае эффективное управление стратегическими изменениями должно осуществляться как часть общей стратегии этих изменений.

Предполагается, что имеющиеся в распоряжении менеджера варианты попадают в область стратегического континуума. На одном конце континуума стратегия изменения требует быстрого осуществления, четкого плана действий и незначительного привлечения других специалистов. Этот тип стратегии позволяет преодолевать любое сопротивление и в результате должен привести к исполнению задуманного. На другом конце континуума стратегия требует гораздо более медленного процесса изменения, менее четкого плана действий и привлечения, помимо специалистов, других людей. Этот тип стратегии предназначен для сведения сопротивления к минимуму.

Осуществление организационных изменений, основанных на непоследовательных стратегиях, обычно приводит к возникновению непредсказуемых проблем. Например, изменения, которые не были четко спланированы и, тем не менее, осуществлялись быстро, вероятно, окончатся неудачей из-за появления непредвиденных обстоятельств. Изменения, которые связаны с привлечением большого количества людей и осуществляются при этом очень быстро, обычно либо терпят неудачу, либо не обеспечивают соответствующего участия других.

Положение стратегии изменения в стратегическом континууме зависит от четырех факторов:

1. Степень и вид ожидаемого сопротивления. При условии равенства других факторов, чем больше сопротивление, тем труднее будет преодолеть его и тем в большей степени менеджеру придется «продвигаться» вправо по континууму, чтобы найти способы его снижения.

2. Положение инициатора изменения по отношению к сопротивляющимся особенно в том, что касается его власти, полномочий. Чем меньшей силой обладает инициатор по отношению к другим, тем больше менеджеру – инициатору изменений придется продвигаться по континууму вправо. И наоборот, чем сильнее позиция инициатора, тем больше он может перемещаться влево.

3. Наличие соответствующей информации для планирования и осуществления изменения. Чем сильнее инициаторы изменения предчувствуют, что им понадобятся информация и обязательства со стороны других сотрудников для планирования и осуществления изменения, тем в большей степени они должны перемещаться вправо. Получение полезной информации и обязательств от других требует времени.

4. Фактор риска. Чем больше реальная вероятность риска для выживания конкретной организации (при условии, что данная ситуация не будет изменена), тем больше следует перемещаться влево.

Поскольку данные факторы оставляют менеджеру определенный выбор положения на «континууме», вероятно, оптимальным является выбор точки как можно ближе к правому краю. Это определяется как экономическими, так и социальными соображениями. Навязывание изменений людям может иметь слишком много отрицательных побочных эффектов, как кратковременных, так и длительных. Осуществление изменений с использованием стратегии из правой части «континуума» часто бывает очень полезным для развития организации и ее сотрудников.

Метафорические аспекты управления изменениями

В современной действительности, любая компания либо для своего выживания, либо для развития, периодически что-то изменяет в своей деятельности. Делают это компании по-разному: вынужденно начинают изменения и тогда изменения управляют ими или сознательно переводят изменения в управляемый процесс. И, по сути, судьба компаний во многом зависит от того, насколько они приемлют изменения и насколько успешно справляются с ними. Существует многообразие книг, статей, концепций про управление изменениями и это понятно: актуальность данной темы не только не снижается, но и возрастает по причине постоянно изменяющегося мира бизнеса. Я хотела бы рассмотреть сторону изменений, связанную с политическими аспектами внутри компании, которая вольно или невольно присутствует в процессе изменений и влияет на них.

Изменения в организациях все сотрудники понимают по-своему и это понимание, зачастую, противоположное, противоречивое. Эти различия в понимании можно описать в концепции метафор изменений, и именно благодаря использованию концепции метафор возможно по-новому взглянуть на ситуацию изменений в компании.

Метафора (от греческого metaphora - перенесение) – перенесение свойств одного предмета (явления) на другой по принципу сходства; скрытое сравнение, уподобление чему-либо. Метафоры относительно организации позволяют более ярко и выпукло описать её особенности и процессы изменений, метафорический подход помогает передать сложную и парадоксальную природу компаний, которая порождает политические аспекты управления изменений.

Метафорическая концепция применительно организаций и сотрудников позволяет следующее:

1.метафоры ведут к более быстрому пониманию сути ситуации, задачи, т.к. быстро вызывают эмоции и зрительные образы у людей.
2. метафоры позволяют выделить главное в действиях, явлениях, процессах компании.
3. метафоры призывают к действиям, а не к дискуссиям: «мы должны перейти на новый стандарт, чтобы выжить в конкурентной борьбе», «мы будем плыть по течению или против течения?».
4. метафоры играют важную роль в том, как различные сотрудники описывают компанию и происходящие в ней изменения: «мы как безголовые цыплята в новых условиях», «они как крысы с корабля убегают», «это не изменения, это хирургия!», «изменения прошли, а осадок остался», «это не изменение структуры, а перестановка стульев!», «прямо, «Нью - Васюки» какие- то, а не стратегия». В метафорах часто захватывается самая суть организационных изменений, через метафоры можно легко понять политику управления изменениями в компании (« мы легки на подъем!») и результаты уже прошедших изменений («от перемены мест слагаемых сумма не изменяется»).

Метафорический подход к организационным изменениям заявил Г. Морган (G.Morgan) в 80-х годах. После исследований и практических разработок, он предложил такую призму рассмотрения жизни организаций и изменений. Он считал, что метафоры объединяют убеждения людей, вокруг метафор формируются сообщества, метафорами можно разрушить аргументацию оппонентов и привлечь людей на свою сторону – всё это архиважно при управлении изменениями. При этом, «правильная» метафора еще и создает контекст, формирует эмоции, создает драйв и желание работать в компании.

Рассмотрим модель метафор изменений по Г.Моргану. Модель предполагает четыре метафорических подхода и три подхода в целом к организации.

1.Метафора машины, структурный подход к изменениям. Компания рассматривается как машина, она создана для выполнения целей, реализации планов с помощью отлаженной, рациональной технологии. Структура компании разработана так, чтобы соответствовать внешней среде компании, в структуре есть четкие правила и роли, стандарты. По этой метафоре, все ошибки и провалы компании возникают из-за несоответствия между структурой и внешним окружением компании. Работать компания должна как предсказуемый механизм и всё изменения должны внедряться только с таким четким, механистическим подходом, с опорой на нормы и стандарты, полномочия и роли сотрудников.

Ключевые положения метафоры машины:

• Каждый сотрудник подчиняется только одному менеджеру.
• Работа делится между сотрудниками с определенными ролями.
• Каждый индивидуум подчиняется общей цели.
• Команда – это не более чем сумма индивидуальных усилий.
• Менеджеры контролируют процесс, сотрудники придерживаются дисциплины.

• Изменения необходимо вводить, до оговоренного конечного состояния организацию может изменить руководство.
• Сопротивление будет, и им можно управлять, это не плачевно.
• Изменения пройдут успешно в случае эффективного планирования и контроля.
• Есть ограничения этой метафоры:
• Механистический взгляд заставляет менеджеров управлять организацией как машиной, без учёта человеческой составляющей.
• При стабильном состоянии данный подход срабатывает, но, когда возникает необходимость значительных изменений, сотрудники воспринимают их как капитальную перестройку, обычно разрушительную, и, соответственно, оказывают сопротивление. В таком положении трудно что-либо изменять.
• Необходимы решительные действия менеджеров, вдохновляющий замысел и контроль сверху.

2. Метафора организма, мозга. Подход к организации и изменениям с точки зрения человеческих ресурсов. Компания представляется как мозг, организм, который обладает целостностью и системностью, стремиться к саморазвитию и самосовершенствованию. Организация вынуждена изменяться, адаптироваться к переменам окружающей среды; она трансформирует, «переваривает» ресурсы для создания ценности и производства товаров, услуг. И здесь персонал – человеческий ресурс – основной ресурс для достижения целей компании, интеллектуальный капитал, который развивают, преумножают.

Ключевые положения метафоры организма, мозга:

• Компания должна давать возможность сотрудникам развивать свой потенциал.
• Все процессы в компании, связанные с людьми, высокозначимы.
• Состояние человеческого ресурса напрямую влияет на успешность деятельности компании.

Принципы организационных изменений:

• Индивидуумы и группы должны осознавать необходимость перемен, чтобы адаптироваться к ним.
• Изменения должны развивать интеллектуальные ресурсы компании.
• Внедрять изменения можно только посредством стратегии участия сотрудников и психологической поддержкой в изменениях.

Ограничения метафоры:

• Опасность превращения метафоры в идеологию о том, что индивидуумы должны полностью слиться с компанией.
• «Перекос внимания» с результатов деятельности организации на процессы и уровень комфортности работы для сотрудников.

3. Метафора культуры, символический подход к изменениям. Организация рассматривается как совокупность символов, корпоративной культуры и субкультур; управление происходит, в том числе, посредством корпоративных мифов, неписанных правил и ритуалов (культурных артефактов).

Ключевые положения метафоры культуры:

• Компания считает важным все символы событий, прошедших в ней.
• Деятельность в компании трактуется относительно символов, принятых в компании, в работе выставляется важность ритуалов, церемоний.
• Ценности, нормы и положения компании являются средствами мотивации и контроля работников.

Принципы организационных изменений:

• Изменения в компании могут внедряться только исходя из культуры компании и её культурных артефактов.
• Культурологическая метафора указывает на такие способы изменения организации как язык, нормы, формальные процедуры и другие социальные действия, связанные с ключевой идеологией, ценностями и убеждениями.
• Изменения в компании внедряются, начиная с корпоративной культуры, и она ставится во главу угла.

Ограничения метафоры:

• Внедрение изменений через культуру и символы – сложная задача, т.к. культура поддерживается сетью неформальных отношений, процессов, коммуникаций.
• На культуру компании можно влиять, но контролировать её невозможно и возникают сложности с измерением уровня изменения культур.
• Существует склонность упрощать значение и переоценивать податливость культуры, отсюда она представляется как средство манипуляции для руководителей в компаниях.

4. Метафора политической системы, политический подход. Вся компания рассматривается сквозь призму политических систем; главный фокус компании – власть, коммуникации происходят посредством группировок, а решения принимаются через механизмы лоббирования. Организация состоит из коалиций с различными интересами, которые борются за дефицитные ресурсы компании.

Ключевые положения политической метафоры:

• Сотрудники не смогут отгородиться от политики организации. Все уже в ней замешаны изначально.
• Для любых значимых действий в компании понадобятся сторонники.
• Необходимо четко знать, кто обладает властью и кто кому благоволит.
• В компании существуют важные политические расклады, имеющие преимущество по сравнению с официальной структурой организации.
• Коалиции больше значат, нежели рабочие команды.
• Наиболее важные решения касаются распределения дефицитных ресурсов по принципу «кому что достанется», и здесь в ход идут торт, переговоры и соперничество.

Принципы организационных изменений:

• Изменения не будут иметь успеха, если их не поддержит влиятельный человек.
• Чем больше сторонников у изменений, тем лучше.
• Необходимо знать политическую карту и понимать, кто в результате изменений выиграет, а кто проиграет.
• Для внедрения изменений эффективно использовать стратегии: создание новых коалиций и повторное обсуждение вопросов.

Ограничения метафоры:

• Исключительное применение данного подхода может привести к развитию сложных стратегий в стиле Макиавелли.
• Учитывая, что в любой организации есть победители и проигравшие, жизнь компании может превратиться в политическую войну.
• Важно знать политические соображения и мотивы, однако опасности этой метафоры заключаются в том, что она потенциально может содействовать росту конфронтации.

Такие подходы к изменениям, как метафора машины и метафора мозга, организма довольно оптимистичны, ведь изменениями там можно управлять путем влияния на структуру компании или человеческий аспект. А в символическом подходе (метафора культуры) управление изменениями осложняется неформальными связями и «крепкими» субкультурами, в политической метафоре управление изменениями усложняется излишней политизированностью каждого организационного действия.

В метафорическом подходе Г.Морган использует еще три дополнительные метафоры для описания организаций и управления изменениями:

Организация как инструмент влияния. Организация сама является инструментом влияния на сотрудников, внутренние процессы и внешнее окружение.

Организация как постоянное движение и трансформация. Организация постоянно движется, изменения естественны, и для внедрения изменений необходимо понимание внутренней динамики и логики процессов.

Организация как психологическая тюрьма. Организация – ловушка, которая основана на психологических факторах, куда «попадаются» люди, сотрудники на основе иррациональных составляющих (чувств, бессознательных мотивов). И здесь изменения – реализация неосознанных мотивов, потребностей групп людей.

Г. Морган предполагает, что управленцы явно или неосознанно принимают решения, основываясь на метафорах, и, тем самым, опираются на теоретические и социокультурные представлениях, которые связаны с ними. И изменениями управляют, базируясь на своих метафорических подходах в компаниях. Когда нам в компании, в отделе предстоят перемены (например, надо организовать новую проектную команду или перераспределить функции в отделах), большинство из менеджеров предпочтёт использовать свой подход, свою «метафору изменений», которая «проверенна временем» и является нашим излюбленным способом работы с изменениями. Эта метафора не может быть однозначно «ни плоха, ни хороша», она у всех разная, а значит и подходы к управлению изменениями даже в рамках одной стратегии будут неодинаковыми и результаты тоже.

Метафорический подход к управлению изменениями обнажает «политическую расстановку сил» в компании и политические аспекты, что так важно для управления изменениями. Обозначим эти аспекты подробно.

Политика – (греческое politika - государственные или общественные дела, от polis - государство), сфера деятельности, связанная с отношениями между классами, нациями и др. социальными группами, ядром которой является проблема завоевания, удержания и использования государственной власти; участие в делах государства, определение форм, задач, содержания его деятельности. Это определение можно перенести на организацию: политика в организации – это отношения между группами, коллективами, ядром которых является проблема завоевания, удержания и использования власти в компании; участие в делах компании, определение форм, содержания деятельности компании. В сущности, организационная политика – это совокупность отношений коллектива, построенных вокруг наличия (отсутствия), усиления (ослабления) власти, статуса, влияния. И эти отношения оказывают непосредственное влияние на внедрение изменений.

Ход и результативность изменений, управляемость изменений находится в зависимости от многих факторов, в том числе от политического контекста. И даже выбор стратегии и тактики по управлению изменениями зависит от политической ситуации в компании. Известная фраза У.Черчилля «если вы не занимаетесь политикой, то политика занимается вами» уместна и в организациях. Уже при самом зарождении идеи о проведении каких-либо изменений организационная политика появляется на горизонте, и начинает своё влияние на владельцев, руководителей, агентов изменений посредством своих инструментов. Не очевидно, что первично: политика компании порождает заданный контекст изменений, или изменения рождают политические оттенки? Но невозможно отрицать, что обе составляющие воздействуют друг на друга. Вероятны такие варианты:

• общая политика компании служит основой, базой для аппликации стратегии управления изменениями и процесса внедрения изменений.
• сами цели и задачи будущих изменений формируют или корректируют политический фон в компании.

Политический фон, климат компании создается самой компанией, её непосредственными сотрудниками. Формируется этот фон за счет таких факторов:

• личные качества сотрудников (стиль мышления, самооценка, гибкость)
• умение принимать решения (стиль принятия решений)
• структурные характеристики компании
• субкультуры

Этот политический фон присутствует в процессе проведения изменений. Сам процесс проведения изменений в компании можно сравнить с «газонной игрой»: у каждого сотрудника или группы сотрудников есть своя «территория», которую он, они пытаются защитить от вмешательств извне или расширить её за счет других. Проистекает это из-за желания власти и влияния в компании. И люди делают это или осторожно, или агрессивно, используя так называемое «политическое поведение», «политическую игру» - достижение своих целей с помощью методов воздействия на людей. Основное отличие таких «игр» - конкуренция внутри компании ведётся только за ограниченные ресурсы (не создать пирог, а разделить его). И в ход идут различные тактики: сокрытие информации от коллег, «сваливание» ответственности, провокации, сепаратные переговоры с руководством; ошибки, сделанные в ходе внедрения изменений не исправляются, а «берутся на заметку» чтобы потом предъявить виновнику публично. Ключевые лица в изменениях, играя в «политических играх», могут замыкать на себе информацию по процессу изменений, брать себе в коалицию недовольных или обиженных изменениями и избавляться от профессионалов. В итоге в организации образуется дополнительный центр власти, который на самом деле ответственность за изменения не берёт, и делает все действия ради своих целей и интересов, а не ради интересов компании. Вследствие этого, необходимо замечать изменения, которые начинают происходить в компании при самом внедрении изменений. Вот одни из них:

• резкое укрупнение отдела (-лов) ради проведения изменений – это увеличивает власть руководителя отдела.
• перекладывание ответственности за рискованные шаги в изменениях на исполнителей – это дает возможность руководителям приписать себе успех и снять с себя ответственность при неудачах.
• желание ключевых лиц внедрять изменения не по утвержденному плану и схеме, а просто «от себя».

Необходимо помнить, что все изменения относятся к типу неограниченных проблем, в которых нет готового решения, есть длительный период внедрения, присутствуют спорные приоритеты, неоднозначные возможные последствия, изменения затрагивают большинство людей. Отсюда «политические игры» расцветают: принятие решений в ходе изменений ставится в зависимость от отношений сотрудников, параметры изменений, их скорость коррелирует с личными мнениями и пристрастиями руководителей или исполнителей.

Что необходимо сделать, чтобы политические аспекты в компании как можно положительно влияли на изменения? Прежде всего, оценить масштабность и глубину изменений:

• инкрементальные изменения – совершенствование старого способа организации процесса. Это «косметические» изменения, короткие по срокам.
• радикальные изменения – изменения совершенно нового порядка, полная реорганизация процессов, структур.
• трансформационные изменения – самые глубокие и длительные изменения, изменения на нескольких уровнях компании. Результаты изменений невозможно предсказать. Риск у таких изменений самый высокий.

Влияние политики усиливается к трансформационным изменениям и вдвойне усиливается к трансформационно – революционным изменениям. В этом месте возможна полная смена парадигмы управления компании, потеря ключевых лиц компании, буксировка операционных процессов и резкое ухудшение социально – психологического климата в коллективе. Это как «хирургическое» вмешательство, «хирургические изменения» в организации.

Желательно также помнить следующее: на начальном этапе изменений политическая система компании может отреагировать нейтрально, или реакция будет минимальной, так что агенты изменений это упустят, однако по мере нарастания темпа и глубины изменений, политические, «закулисные» игры будут усиливаться.
По каким действиям реально опознать политические противостояния изменениям? Список действий далеко не полный, он добавляется каждой компанией конкретно. Перечислим их.

1.отклонение идеи изменений вообще.
2.отклонение изменений по причине более важных и приоритетных целей для компании.
3.отклонение изменений по причине наличия «больших» проблем у компании.
4.игнорирование, избегание, оттягивание обсуждений, действий по изменениям.
5.постоянная критика шагов изменений, постоянное запрашивание «сверхдополнительной» информации по шагам изменений.
6.нежелание публично обсуждать ход, процесс изменений.
7.«вечное непонимание» сути изменений.
8.одностороннее изменение правил, принципов внедрения изменений, принятых компанией.
9.негативная оценка результатов изменений.

Такое противостояние изменениям неизбежно, так как большинство изменений ведут к корректировке властных полномочий, функций, ролей сотрудников, особенно ключевых лиц. И в этом случае важно «уметь работать» с политическим сопротивлением сотрудников, чтобы именно управлять изменениями, а не «пускать их на самотёк».

Давайте подробнее разберем действия, предприняв которые, можно управлять изменениями, снижая влияние политического аспекта, потому что удалить это влияние не представляется возможным.

1. Сделайте анализ всех заинтересованных сторон, которых затрагивает изменения. Проанализируйте все их выгоды и потери от изменений.
2. Начните изменения с обсуждения самой идеи изменений с ключевыми сотрудниками. Для начала такие обсуждения можно делать кулуарными.
3. Выделите сложные и спорные моменты в будущих изменениях и отдельно обсудите их.
4.Четко обозначьте те результаты, которые принесут изменения всем заинтересованным сторонам в компании.
5.Разработайте программы развития и обучения персонала тем изменениям, которые происходят.
6.Внедряйте изменения с паузами, иногда результативнее на некоторое время занять выжидающую позицию.
7.Сформируйте коалицию приверженцев изменений и продвигайте их на важные процессы изменений.
8.Популяризируйте результаты изменений на всех уровнях компании.
9.Обсуждайте процесс изменений, сложности и неоднозначные вопросы коллегиально с ключевыми лицами, с активными участниками процесса.

Очевидно одно, каждый этап процесса управления изменениями неизбежно сопровождается политическими влияниями, различными, множественными влияниями. И чем радикальнее будут изменения, и чем больше они будут затрагивать самую суть компании, тем больше здесь влияние политики, тем сильнее будут политические аспекты вмешиваться в ход изменений. А большинство изменений потерпят неудачу, если при их внедрении не будут уделено внимание политическим аспектам.

Метафорический подход к организации помогает раскрыть суть политического фона компании, а политические влияния на процесс управления изменениями можно легко обозначить метафорами. Такое понимание процессов дает значительный вклад в результативность и эффективность изменений компании, а, значит, помогает компании развиваться в «постоянно изменяющемся мире».

Изменения в организации – это решения её руководства изменить что-то во внутренних факторах (цели, структуру, задачи, технологию, кадры). Причина изменений - необходимость реагирования на изменения, происходящие во внешней среде (например, конкуренция, изменения в законодательстве и др.) или на внутренние проблемы (увеличение производительности и т.п.).

Изменения в организации – это:

инновации – внедрение прогрессивных материальных и нематериальных новшеств;

продиктованные стратегическими планами изменения производственной и организационной структур;

внутренние мероприятия локального характера (модернизация или замена оборудования, реконструкция зданий и т.п.

Самая главная цель управления изменения­ми - добиться согласия на их осуществление.

Обычная практика разработки и внедрения крупных, системных нововведений состоит в том, что их инициатором является либо 1-е лицо, либо весь высший управленческий персонал фирмы. При этом обычный алгоритм предполагает сначала выработку стратегии преобразований, затем внедрение новых системных решений и в конце – обучение персонала работе в новых условиях. Часто последний этап не реализуется, и работники вынуждены приспосабливаться к новым условиям путем проб и ошибок.

Модель успешного управления организационными изменениями Л. Грейнера состоит из шести этапов:

1. Давление и побуждение: анализ проблемы вместе с коллек­тивом и побуждение его тем самым к измене­ниям.

2. Посредничество и переориентация внимания : осознание истинных причин и необходимости перемен, Выработка сообща представления (ориентации), как орга­низовать процесс достижения целей, и руководить им.

3. Диагностика и осознание: выявление проблем, решение которых должно изменить существующее положение, сбор информации, причем с нижних уровней, поощрение согласованности при выработке но­вого видения, компетентность при проведении его в жизнь и сплоченностьи.

4. Новое решение и новые обязательства : отыскание новых решений и получение поддержки тех, кто их будет реализовывать.

5. Воплощение процесса обновления в официаль­но проводимой политике, системах и струк­турах.

6. Проведение изменений в полном масштабе. Контроль процесса обновления и приспо­собление стратегии к проблемам, возника­ющим в ходе его выполнения.

Проверенные методы снижения (устранения) сопротивления изменениям: открытое обсуждение идей и мероприятий изменений, убеждение работников в их необходимости; Привлечение подчинённых к принятию решений, создание обстановки открытости; поддержка помощников; стимулирование согласия сопротивляющихся; маневрирование; принуждение.

Проблемы проведения стратегических изменений в организациях связаны с наличием сопротивления со стороны сотрудников, поэтому для их преодоления следует осуществлять следующие меры:

– уменьшить до минимума реальное и потенциальное сопротивление с помощью объяснения сотрудникам тех преимуществ, которые они смогут получить после выполнения намеченных планов;

– установить статус-кво нового состояния;

– составить прогноз возможного сопротивления сотрудников планируемым изменениям.

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов:

– принятие или непринятие изменения;

– открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из других положений. Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.

Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменение, они должны демонстрировать уверенность в его правильности и необходимости и стараться быть по возможности последовательными в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимания на небольшое сопротивление изменению и спокойно относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. В большинстве случаев более приемлем стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился им. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов проведения изменений привлекаются многие члены организации.

Наряду со стратегическими изменениями и созданием в организации необходимого климата важной задачей, которую приходится решать руководству на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов организации, в особенности ее человеческого потенциала для осуществления стратегии.

Процесс формирования и мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией. Для этого высшее руководство должно привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи.

Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает наряду с эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание источников поступления капитала. Руководство должно не только знать о тех источниках, которые оно может использовать для получения денег, о возможностях и ограничениях на их использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того, чтобы сохранять эти источники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии.

Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, продаж и т.д.

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. Поэтому с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения -- это ключ к выполнению стратегии.

Проведение стратегических изменений в организации является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому, для того чтобы провести изменения, необходимо, как минимум, проделать следующее:

Вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

Уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);

Установить статус-кво нового состояния.

Носителями сопротивления так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется мноюе делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов: 1) принятие или непринятие изменения; 2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению (рис. 2.1).

Рис.2.1.

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех оставшихся положений. Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.

Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет вскрыть тех отдельных членов организации или те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач.

Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменения, им следует демонстрировать высокий уровень уверенности в его правоте и необходимости и стараться быть, по возможности, последовательными в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимание на небольшое сопротивление изменению и нормально относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранять сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев считается более приемлемым стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился изменению. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов привлекаются многие члены организации.

При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства. Наиболее ярко выраженными стилями являются следующие:

* конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;

* стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

* стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;

* стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии предлагаемых им решений;

* стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то менее. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать то, какой характер носит конфликт. Совершенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только негативный, разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начала. Если преобладает негативное начало, то конфликт носит разрушительный характер и в этом случае применим любой стиль, который в состоянии эффективно предотвратить разрушительные последствия конфликта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам, таким, как, например, выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, возникающих в связи с изменениями, который способствовал бы возникновению как можно более широкого спектра положительных результатов проведения изменения.

Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел в организации не просто оказалось формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то, значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое.

2.3 Методы преодоления сопротивления изменениям

Разрабатывать стратегию преодоления сопротивления изменениям как правило, следует для каждого предприятия отдельно. Прежде всего потому, что как нет двух полностью тождественных организаций, так не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Как отмечают Дж. Коттер и Л. Шлезингер, многие менеджеры недооценивают не только разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, но и то, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям. Предлагаются к рассмотрению две группы методов, предложенные Э. Хьюзом (1975) и Дж. Коттером и Л. Шлезингером.

Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям:

1. Учет причин поведения личности в организации:

* принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения;

* демонстрировать получение индивидуальной выгоды.

* достаточные власть и влияние.

3. Предоставление информации группе:

* соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная.

4. Достижение общего понимания:

* общее понимание необходимости изменений;

* участие в поиске и трактовке информации.

5. Чувство принадлежности к группе:

* общее ощущение причастности к изменениям;

* достаточная степень участия.

* согласованная групповая работа для снижения противодействия.

7. Поддержка изменений лидером группы:

* привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы).

8. Информированность членов группы:

* открытие каналов связи;

* обмен объективной информацией;

* знание достигнутых результатов изменения.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям:

Информирование и общение;

Участие и вовлеченность;

Помощь и поддержка;

Переговоры и соглашения;

Манипуляции и кооптации;

Явное и неявное принуждение.

Рассмотрим пути и условия успешного осуществления этих методов, однако предварительно представим результаты анализа в таблице 2.2 (приложение 2).

Информирование и общение. Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления осуществлению стратегии заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты. На практике это осуществляется, например, путем проведения семинаров менеджером для менеджеров низших уровней. Программа общения или информирования может восприниматься как наиболее подходящая, если сопротивление стратегии основывается на неверной или недостаточной информации, особенно если «стратеги» нуждаются в помощи противников стратегических изменений при осуществлении этих изменений. Эта программа требует времени и усилий, если осуществление ее связано с участием большого количества людей.

Участие и вовлеченность. Если «стратеги» вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они зачастую могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы. Дж. Коттер и Л. Шлезингер обнаружили, что многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлении стратегии. Иногда это носит положительный характер, иногда -- отрицательный, т.е. некоторые менеджеры считают, что всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие считают это безусловной ошибкой. Оба отношения могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одно из них не является идеальным.

Помощь и поддержка могут осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежат страх и беспокойство. Бывалые суровые менеджеры обычно игнорируют подобные виды сопротивления, так же как и эффективность такого способа борьбы с сопротивлением. Основной недостаток этого подхода заключается в том, что он требует большого количества времени, следовательно, является дорогостоящим и, тем не менее, зачастую терпит неудачу. Если же времени, денег и терпения просто нет, то использовать метод помощи и поддержки не имеет смысла.

Переговоры и соглашения. Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания, он может повысить пенсию отдельному служащему взамен на более ранний срок ухода на пенсию. Переговоры особенно подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, но, тем не менее, обладает существенной силой сопротивления. Достижение соглашения является сравнительно легким способом избежать сильного сопротивления, хотя оно, как и многие другие способы, может быть довольно дорогостоящим. Особенно в тот момент, когда менеджер дает понять, что он готов идти на переговоры, чтобы избежать сильного сопротивления. В этом случае он может стать объектом шантажа.

Манипуляции и кооптации. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя манипуляции. Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции -- кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров или кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку. При определенных обстоятельствах кооптация может быть относительно дешевым и легким способом достижения поддержки отдельного индивидуума или группы служащих (более дешевый способ, чем переговоры, и более быстрый, чем участие). Он имеет ряд недостатков. Если люди чувствуют, что их просто дурачат, чтобы они не сопротивлялись изменениям, что с ними обращаются не на равных или их просто обманывают, то их реакция может быть крайне отрицательной. Кроме того, кооптация может создать еще и дополнительные проблемы, если кооптированные используют спои возможности оказывать влияние на организацию и реализацию изменений путем, который не отвечает интересам организации. Другие формы манипуляции также обладают недостатками, которые могут оказаться еще более существенными. Большинство людей, вероятно, отрицательно воспримет то, что они считают нечестным обращением и ложью. Более того, если менеджер будет и в дальнейшем пользоваться репутацией манипулятора, то он рискует потерять возможность использовать такие необходимые подходы, как образование, общение, участие и вовлеченная. И даже может испортить свою карьеру.

Явное и неявное принуждение. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности продвижения и т.д.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения -- это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуется популярностью, независимо от того, как она осуществляется, принуждение может быть единственным вариантом для менеджера.

Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях. Однако успешное осуществление характеризуется двумя особенностями: менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию.

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками и часто прибегающего к кооптации, и интеллигентного менеджера, который и большой степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры.

Как правило, изменения включают в себя введение новых методов работы и появление новых людей, что напрямую затрагивает персонал организации. Для успешного управления изменениями главное заключается в осознании последствий внедрения изменений для всех участников процесса. Возникающие в связи с этим проблемы могут проявляться по-разному, но в основном они обнаруживаются в нескольких аспектах, представленных в табл. 1.
Таблица 1
Классификация проблем, возникающих в процессе управления организационными изменениями


Каждая из названных проблем является одновременно самостоятельной и в то же время тесно связанной с другими.
Рассматривая управление изменениями в узком смысле, т.е. как управление факторами, влияющими на отклонение системы от заданного курса, основное внимание стоит обратить на феномен сопротивления изменениям, рассматриваемый многими исследователями в качестве основного в ряду проблем, возникающих в процессе управления организационными изменениями.
После осуществления планируемых мероприятий по реализации изменений наблюдается неизбежный разрыв в показателях деятельности компании, изменения далеко не сразу приводят к желаемым результатам; в организации возникает движение за возвращение к прежнему положению.
Стоит отметить, что бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Это связано с тем, что изменения по-разному оцениваются со стороны как высшего руководства предприятия, так и сотрудников. Сопротивление переменам может иметь разные силу и интенсивность.
Носителями сопротивления, также как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.
Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов:
1) принятие или непринятие изменения;
2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению (рис. 2).

Рис. 2. Матрица «изменение — сопротивление»
Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех оставшихся положений. Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в тех, которые существовали без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.
Вышеупомянутые проблемы можно обобщить в следующее руководство по планированию и реализации стратегий управления изменениями1:
1. Достижение устойчивых изменений требует высокой степени приверженности работников и лидерства на основе видения со стороны руководства.
2. Необходимо понимать культуру организации и те рычаги изменений, которые будут эффективны в данной культуре. Менеджеры на всех уровнях должны обладать нужным темпераментом и лидерскими качествами, соответствующими обстоятельствам конкретной организации и ее стратегиям изменений.
3. Важно создать рабочую среду, которая ведет к изменениям, — это означает развитие компании как обучающейся организации.
4. Степень приверженности изменениям повышается, если задействованные в изменениях люди имеют возможность в полном объеме участвовать в планировании и реализации планов.
5. Система вознаграждения должна стимулировать инновации и фиксировать успех в достижении изменений.
6. Стратегии изменений должны быть адаптивными, так как жизненно необходима способность быстро реагировать на новые ситуации и требования, которые неизбежно будут возникать.
7. Наряду с успехом изменения неизбежно будут сопряжены с неудачами. Необходимо ожидать возможных неудач и учиться на ошибках.
8. Четкие доказательства и данные о необходимости проведения изменений являются мощным инструментом для запуска процесса, однако установить потребность в изменениях все же легче, чем принять решения по удовлетворению этой потребности.
9. Внимание должно быть сконцентрировано на изменении поведения, а не на попытке навязать корпоративные ценности.
10. Легче изменить поведение, меняя процессы, структуры и системы, чем установки.
11. Необходимо прогнозировать проблемы процесса реализации.
12. Сопротивление изменениям неизбежно, если работники чувствуют, что от изменений им будет явно или неявно хуже. Неумелое управление изменениями может спровоцировать подобную реакцию. Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел в организации не просто оказалось формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое.
Резюме
Традиционно стратегическое изменение представлялось как нечастое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается в большей степени как непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях.
В сложном динамическом мире, который меняется все быстрее, чтобы успеть прореагировать на изменения, необходимо «бежать еще быстрее». Чтобы адаптироваться к новым условиям рынка лучше своих конкурентов, следует постоянно модифицироваться. Способностью организации к изменению определяется степень ее успешности. Поэтому можно сказать, что стратегические изменения закладывают основу будущих успехов.
Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер, затрагивая все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез — это организационная структура, второй — организационная культура.

Реализация стратегии связана с преодолением сопротивлений соответствующим изменениям. Далее приведены причины сопротивления стратегическим изменениям.

1) Эгоистический интерес . Сотрудники ставят собственные интересы выше интересов организации. Развитие такого поведения может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на препятствие в реализации изменения.

2) Неправильное понимание стратегии обычно возникает из-за недостаточной информированности относительно целей, путей реализации стратегии и возможности оценки последствия стратегии.

3) Различная оценка последствий осуществления стратегии связана с неоднозначным восприятием стратегических целей.

4) Низкая терпимость к изменениям присуща из-за опасения, что сотрудники не смогут обучиться новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно для случаев внедрения новых технологий, методов продажи, новых форм отчетности и т.п.

Отношение сотрудников к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов: принятие или непринятие изменения и открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению (табл.14.1).

Таблица 14.1

Отношение сотрудников к изменению

Проявление отношения к изменению		Отношение к изменению
		Принимается	Не принимается
	Открытое	Сторонник	Противник
	Скрытое	Пассивный сторонник	Опасный элемент

С опротивление может проявляться на различных уровнях. На организационном уровне устаревшие системы не в состоянии справиться со стратегическими изменениями. Изменения возможны на продолжительном интервале времени и требуют затрат ресурсов. Уменьшение сопротивления возможно при использовании системного подхода к изменению. При проектировании осуществления стратегии на уровне группы необходимо иметь в виду, что корпорация как система состоит из формальных и неформальных групп. Широкое освещение стратегического замысла перед реализацией стратегии уменьшит сопротивление. Группы влияют на позицию индивида при проведении стратегических изменений.

В практике бизнеса существуют различные подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений . Исследователи компании ADL выделяют пять основных подходов (табл. 14.2).

1. Учет причин поведения личности в организации: принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения и демонстрировать получение индивидуальной выгоды.

3. Предоставление информации группе.

4. Достижение общего понимания.

5. Чувство принадлежности к группе: ощущение причастности к изменениям и достаточная степень участия.

7. Поддержка изменений лидером группы: привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от работы).

8. Информированность группы: открытие каналов связи, обмен информацией, знание достигнутых результатов изменения.

Таблица 14.2

Подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений

Название подхода	Главный вопрос для лидера	Ключевая роль топ-менеджеров
(командир)	Как формируется оптимальная стратегия	Профессионал стратегического планирования
Контролирующий (контролер)	Как реализовать стратегию	Создание системы контроля
Сотрудничество (партнер)	Как вовлечь менеджеров в процесс	Основные координаторы
Корпоративной культуры (культурный лидер)	Как вовлечь в процесс весь персонал	Обучающие тренеры
Чемпионский (воспитатель чемпионов)	Как мотивировать менеджеров	Арбитраж победителей

Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы пpеодоления сопротивления: информирование и общение, участие и вовлеченность, помощь и поддержка, переговоры и соглашения, манипуляции и кооптации, явное и неявное принуждение. Основные меры по преодолению сопротивлений представлены в табл. 14.3.

Таблица 14.3

Меры по преодолению сопротивления изменениям

Предпосылки применения	Меры	Преимущества	Недостатки
Недостаток ин-формации, недо-стоверная инфор-мация или ее неправильная ин-терпретация	Обучение и предоставле-ние информа-ции	При убежденности сотрудников в необ-ходимости меро-приятия они актив-но участвуют в пре-образованиях	Требует много времени, если надо охватить большое число сотрудников
Дефицит инфор-мации у инициа-торов проекта от-носительно прог-раммы изменений и предполагаемого сопротивления им	Привлечение к участию в проекте	Участники поддер-живают изменения и активно предос-тавляют релевант-ную информацию для планирования	Требует много времени, если участники име-ют неправильное представление о целях изменений
Сопротивление в связи со слож-ностью индиви-дуальной адап-тации к отдель-ным изменениям	Стимулиро-вание и под-держка	Предоставление по-мощи при адап-тации и учет индии-видуальных поже-ланий облегчают достижение целей изменения	Требует много времени, а также крупных расхо-дов, что может привести к неу-даче проекта
Сопротивление групп в руко-водстве предприя-тия, опасающихся потерять свои привилегии в ре-зультате измене-ний	Переговоры и соглашения	Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относи-тельно простым способом преодо-ления сопротивле-ния	Часто требует больших рас-ходов и может вызвать претен-зии у других групп
Несостоятель-ность других «тактик» влияния или недопустимо высокие затраты по ним	Кадровые перестановки и назначения	Сопротивление от-носительно быстро ликвидируется, не требуя высоких зат-рат	Угроза будущим проектам из-за недоверия зат-рагиваемых лиц
Дефицит времени или отсутствие соответствующей власти	Скрытые и явные меры принуждения	Угроза санкций заглушает сопро-тивление	Связано с рис-ком, порождает озлобленность к инициаторам