Не секрет, что любая успешная компания держится на терпеливых и ответственных сотрудниках. Именно они являются предохранителями от передряг, колебаний рынка и кризиса. Именно они знают, что и как правильно делать. Они могут работать в свой выходной, обучать новичков, взять на себя исполнение обязанностей руководителя и помочь ценными идеями в нужный момент. Если ваш «золотой сотрудник» решил вас покинуть, знайте, в вашей компании начались проблемы. Из данной статьи вы узнаете, как удержать ценного сотрудника от увольнения и предотвратить подобные проблемы впредь.
Основные причины увольнения
Но вот, в один прекрасный момент ваш ключевой сотрудник пишет заявление на увольнение. Что делать? Ответственные и серьезные работники, никогда не делают шаг в пустоту. Они продумывают свой уход с компании месяцами, ищут работу, . Удержать такого сотрудника пустой болтовней не получиться, так как его заявление - это формальность, которая является финальным штрихом в процессе смены работы. Но если дать человеку гарантии и четкое видение возможных изменений, касательно оплаты и условий труда, карьерного роста - ваши шансы удержать ценного работника увеличиваются.
Для начала выясните истинный мотив его решения. Если человек откроется вам и раскроет мотивы увольнения, то у вас появиться шанс повлиять на его решение.
Существует три основные причины увольнения:
- низкая заработная плата;
- плохие условия труда;
- отсутствие профессионального признания и карьерного роста.
Как предотвратить увольнение ценных сотрудников
Увольнение хорошего сотрудника, говорит о том, что ситуация в компании вышла из-под контроля. Сотрудники преданы сами себе, за ними не следят, с ними не общаются руководители, все их недовольства, обиды остаются с ними. Работник видит, что его проблемы никому не нужны, как заработать больше он не знает, как подняться по карьерной лестнице, тоже вопрос. Что делать? Решение принято - нужно поменять работу, может там оценят мои способности и позволят реализоваться.
Руководство компании, должно мониторить , для того, чтобы вовремя среагировать на недовольство и возникшие проблемы. Так можно предотвратить уход ценных сотрудников еще задолго до того как у них появиться желание уволиться окончательно и бесповоротно.
Основные методы удержания ценных сотрудников
Если ваш ценный сотрудник уже решился на такой шаг, удержать его будет непросто, но шанс есть. Существует два метода удержать ценного сотрудника:
- Метод запугиваний и обещаний. Он основан на запугивании сотрудника неопределенностью и сложностями, с которыми он может столкнуться при поиске работы. Например: «Ты здесь работаешь уже пять лет. Ты всех знаешь. Ты здесь как дома. Зачем тебе сложности? В компании Х, например, худшего сотрудника месяца увольняют по результатам продаж. Слышал о таком? У нас такого нет. Компания в тебя вложила деньги в обучение, будь благодарен за это!» или «Давай ты не будешь спешить! У нас вот-вот откроется вакансия, мы рассмотрим твою кандидатуру сразу!» или «А ты уверен, что ты будешь столько зарабатывать на новом месте, сколько здесь? Ты уверен, что переход обдуманный и ты не пожалеешь?»
Данный метод работает и во многих компаниях активно применяется. Но действует такой подход только на мягких людей и то не на всех. Если сотрудник уверен в себе и своих силах - его не остановить подобными способами. Метод отлично действует на тех, кто поддался минутным эмоциям или влиянию чужого мнения и необдуманно написал заявление. Подобные доводы (см.выше) отрезвляют сотрудника, к нему возвращается чувство суровой реальности, а временное негодование затухает.
- Метод действий и лояльности. Если вы действительно хотите удержать ценного сотрудника, вам нужно предоставить гарантии, которые заставят задуматься человека, и он действительно останется в компании. Выявив мотив увольнения вы можете надавить на эту точку и все исправить.
Например: «Хорошо, ты недоволен зарплатой, это мы исправим. Я приношу извинения за то, что мы несправедливо оценивали твой вклад в компанию - это мы тоже поправим. Давай ты заберешь заявление, а в конце дня я готов буду сделать тебе предложение, которое вступит в силу завтра же. Обещаю оно тебе понравиться! Тогда все и обсудим» или «Я согласен, что работать допоздна - это истощает и демотивирует. Нам очень важно, чтобы ты продолжал трудиться в стенах нашей компании. Мы готовы пересмотреть твой график и сделать его более гибким. Нагрузку перераспределим, дадим помощников» - этот метод действий и гарантий.
Красиво, не правда ли? Метод действий и лояльности, работодатель применяет, когда, действительно, с уходом сотрудника, компанию ждет коллапс и большие финансовые потери. Фактически компания становиться заложником такого сотрудника, до момента пока не появиться более «дешевый» кандидат.
По поводу денежной мотивации есть несколько мнений. Многие HR утверждают, что если сотрудник недоволен зарплатой, то не нужно спешить ее поднимать, нужно донести ему из чего состоит его ЗП - соц-пакет, корпоративы, тренинги. Затем убедиться, что ЗП действительно средне-рыночная, а если ниже то, конечно же выровнять ее.
Также есть мнение, что денежная мотивация одна из самых сильных для низко и средне-оплачиваемых профессий. Зависимость человека от денег, заставляет его работать за двоих. Но когда он работает за троих, а платят ему как за одного, даже самый терпеливый сотрудник долго не продержится. Если действительно сотрудник имеет статус - ценный, платите ему столько, сколько сможете, вы же знаете, что он отработает эти деньги сполна. Не доводите до того, чтобы такие специалисты бежали от вас с обидой, мощной антирекламой и клиентами.
На должностях, где оплата труда исчисляется тысячами долларов, денежная мотивация прекращает работать, так как исчезает хроническая зависимость от денег. Человек измеряет свои блага уже не в деньгах, а в более высоких категориях, например: внутренняя реализация, амбиции, достижения, личностный комфорт.
Вывод
Несмотря на все усилия, вам будет тяжело изменить решение сотрудника, потому что он вам уже не доверяет, а может даже и злится на компанию. Но методы и способы, описанные в данной статье помогут сделать все возможное, чтобы удержать ценного сотрудника от увольнения и предотвратить текучесть кадров.
В общем и целом, каждое рабочее место, каждая должность в компании имеет свои плюсы и минусы, которые могут привести к стойкому недовольству работников. Если, видя это недовольство, работодатель в итоге занимает позицию типа «вы получаете зарплату, и обязаны делать вашу работу, а остальное меня не касается», то очень скоро он будет платить зарплату за всё уменьшающийся объём работы и всё более низкие результаты.
Кроме того, ему придётся тратить всё больше денег на подбор новых сотрудников, поскольку прежние начнут «голосовать ногами». Поэтому исследование удовлетворённости сотрудников и любые попытки разобраться с причинами явного или скрытого негатива в адрес работодателя основываются на прагматичном подходе и естественном нежелании владельца бизнеса нести убытки и тормозить развитие компании. То есть, забота о сотрудниках и их удовлетворённости не имеет ничего общего с абстрактным гуманизмом и желанием «всех осчастливить».
Тем не менее, порой даже тех работодателей, которые очень внимательно относятся к потребностям сотрудников, просто бросает в дрожь от негатива, с которым им приходится сталкиваться. Однако, когда работодатель понимает причины недовольства сотрудников и принимает адекватные ответные меры, негативное отношение постепенно слабеет, поскольку рабочая обстановка уже не даёт для него оснований. Какие существуют причины недовольства работников? Оставим в стороне специфические причины, связанные с особенностями конкретной компании (они могут быть сколь угодно разными) и обратимся к универсальным причинам, которые проявляются независимо от специфики компании.
Основные причины недовольства сотрудников
Этой теме было посвящено недавнее исследование, проведённое компаниями «Тауэрс Перрин» (Towers Perrin) и исследовательской группой «Гэнг энд Гэнг» (Gang&Gang). В исследовании приняли участие около 1100 сотрудников и 300 руководителей HR-службы, работающих в крупных и средних компаниях США и Канады. Участникам предлагалось описать свои чувства по отношению к текущему мессу работы. Кроме того, они должны были описать некое идеальное рабочее место, идеальный рабочий опыт. В исследовании использовалась интересная методика, способная отразить сильные эмоции, испытываемые отвечающими, – методика резонанса. Исследование было организовано таким образом, чтобы подталкивать респондентов давать спонтанные эмоциональные ответы на вопросы, касающиеся их рабочего опыта. В результате исследование подтвердило, что основными причинами недовольства работников компанией-работодателем являются следующие:
Сомнения относительно способности руководителей правильно управлять компанией, обеспечить её процветание.
Сильная обеспокоенность будущим, в частности – перспективами, связанными с постоянной занятостью, уровнем дохода, пенсионной политикой компании (американские компании, как правило, разрабатывают и используют собственные пенсионные схемы. - Прим. переводчика)
Нехватка интересных рабочих задач. При этом скука усиливает часто уже существующее недовольство чрезмерно большим объёмом работы.
Отсутствие в компании политики признания заслуг работников, либо неясность существующей системы признания, независимость поощрения от реального вклада работников и прилагаемых ими усилий. Сюда же можно отнести раздражение работников тем, что получаемая ими оплата никак не связана с их результатами труда.
Помимо этих универсальных причин, есть ещё и «универсальные ситуации», которые часто приводят к всплеску негатива. Но знание причин недовольства позволяет вам предпринять действия, которые его предотвратят или устранят. Вот несколько примеров таких сложных ситуаций:
Если кто-то из работников уходит, и вы разделяете его обязанности между несколькими оставшимися работниками, это приведёт к всплеску недовольства со стороны оставшихся, - если только вы не покажете им «свет в конце туннеля»: обрисуете дату ожидаемого выхода на работу нового работника взамен прежнего.
Компании, переживающие трудные времена, неминуемо столкнутся с недовольством внутри компании. Работники будут беспокоиться как по поводу управления компанией, которое привело к печальным результатам, так и по поводу своего будущего, - стоит ли по-прежнему связывать его с этим работодателем. Работники, чувствующие себя незащищёнными, внутреннее готовятся к неблагоприятному развитию событий. Как только минует период финансовых неурядиц, руководству компании придётся серьёзно поработать, чтобы вернуть доверие сотрудников на прежний уровень.
Сотрудник, который рассчитывал получить продвижение в компании, но так и не получил его, может испытывать крайне негативные чувства к компании, особенно если возможности продвижения в этой организации ограничены. Вам следует серьёзно задуматься, насколько ваша система продвижения справедлива, и удостовериться, что сотрудники чётко представляют, что именно они должны делать, чтобы получить такую возможность.
Работникам необходимо признание компанией их успехов. Кроме того, если работник вносит действительно большой вклад в развитие компании, обычно он рассчитывает на повышение зарплаты. Если работники уверены, что сотрудники, добившиеся прибавки зарплаты, на самом деле её не заслужили, то это – повод для чрезвычайного недовольства, особенно, если зарплата недовольных – ниже их ожиданий.
Конечно, это – лишь краткая характеристика основных причин недовольства сотрудников и типичных ситуаций, провоцирующих всплеск негативного отношения. Однако, если вы можете устранить эти пять главных причин, это будет означать, что вы проделали большой путь на пути построения позитивной, с%E
Что делать и говорить, если ваш сотрудник просит повышения, а вы не хотите или не можете выполнить его просьбу?
Допустим, подчиненный явился к вам в кабинет с твердым решением изменить свое финансовое положение. Он уверен в своей правоте и даже принес для наглядности какие-то цифры - результаты трудовой деятельности. Вы же понимаете, что сотрудник не заслуживает поощрения. В таком случае ваша задача - объяснить подчиненному, от чего именно зависит его вознаграждение и что ему для этого необходимо сделать.
«Это признак болезни системы материального стимулирования: сотрудники не понимают критериев оценки эффективности и домысливают их самостоятельно, - считает Андрей Сидельников, руководитель проекта „HR-эксперт“. - Нужно прямо объяснить, что эффективность работы сотрудника оценивается по таким-то показателям, потому что именно эти показатели напрямую влияют на эффективность подразделения или компании». «Беседа должна быть предельно доброжелательной и открытой, - подчеркивает Александр Карпов , директор по персоналу и общим вопросам компании LG Electronics Rus. - У сотрудника должна появиться уверенность в том, что вы его цените и верите в него, что ему повысят зарплату». Если работник ссылается на коллегу, которому недавно повысили зарплату, объясните просящему, за что конкретно вы дали прибавку другому работнику и что прибавка одному не означает прибавку другому.
Если руки связаны.
Гораздо хуже, если вы понимаете, что сотрудник действительно заслужил награду, но по каким-то причинам не можете выполнить его просьбу. «Главное - отметить, что заслуги сотрудника видны и руководство о них не забудет, - советует Андрей Сидельников . - Убедите его, что он будет в числе первых, кого затронет повышение. Если это соответствует действительности, сошлитесь на запрет вышестоящего руководства, политику компании на сокращение затрат». Предложите подчиненному работу по совместительству: назначьте ему дополнительные обязанности и прибавьте зарплату за счет части вакантной ставки. Если вы ссылаетесь на экономические трудности, важно, чтобы сотрудник был уверен, что зарплата его коллег также не повышалась.
Запасной выход.
Подумайте над альтернативными вариантами. Кому-то будет ценен ежемесячный отгул, кому-то - сокращение рабочего дня. «Альтернативой может быть расширение полномочий, перевод на более привлекательный участок, предоставление гибкого графика работы, участие в тренинге - все, что демонстрирует искреннюю заинтересованность в работнике и заботу о нем, - считает Александр Карпов . - Но нужно иметь в виду, что резерв доверия ограничен. Когда дела компании наладятся, сотрудник должен получить прибавку».
Осадить шантажиста.
Если сотрудник намекает на увольнение, у вас есть несколько вариантов действий: отказ, предложение альтернативы или удовлетворение просьбы (когда аргументы не действуют, а сотрудник действительно незаменим). Попробуйте потянуть время. Пообещайте рассмотреть вопрос в ближайшие сроки, сошлитесь на необходимость дополнительных согласований. «Начните активный поиск замены сотруднику, - советует Андрей Сидельников. - За небольшую прибавку можно даже поручить ему готовить молодежь по своему направлению, не акцентируя внимание на том, что это - смена на его место. Шантажисты быстро привыкают размахивать своей незаменимостью. Если конкуренция не сбивает с них спесь, требуется срочная замена».
Суперспособность, которую точно захотел бы каждый руководитель и HR-специалист, - способность предсказать увольнение сотрудника. Вместе с экспертами мы собрали все признаки того, что сотрудник недоволен работой: возможно, это поможет предотвратить хотя бы одно увольнение.
1. У него снизилась работоспособность
Он выполняет минимальный объем работы, который от него требуют. Никакой инициативы и долгосрочных проектов, никаких попыток улучшить процесс или сделать что-то вовремя: он уже не ассоциирует себя с компанией и не заинтересован в ее развитии.
2. Он абстрагировался от коллег и команды
Если мысли сотрудника уже далеко, то он меньше тратит времени на тех, кто рядом. Например, перестает общаться и взаимодействовать с коллегами: игнорирует корпоративы и праздники, нерабочие встречи, не участвует в общих обсуждениях.
Конечно, не всегда замкнутость - признак проблем: возможно, у сотрудника насыщенная личная жизнь, которая интересует его больше, чем офисная.
3. У него личные проблемы
Серьезные личные потрясения заставляют переосмыслить свое отношение к жизни, окружающим и работе в том числе. Иногда это приводит к увольнению. Сотрудник вправе не рассказывать о своих личных неудачах, но участие руководителя и временное снижение нагрузки могут помочь справиться с проблемами и остаться в компании.
4. Он стал проводить меньше времени на работе
Возможно, он не ленится, а просто ее ненавидит. Поэтому ровно в 18:00 собирает вещи и отправляется домой. Или даже раньше, если компания это позволяет.
Еще один случай - отпуск, который сотрудник полностью истратил за короткий отрезок времени: возможно, он надеется сменить работу и хочет перед этим хорошенько отдохнуть.
5. Изменения в компании
Увольнение коллег из команды часто провоцирует окружающих. Тяжело переживаются изменения в работе: например, отмена крупных проектов, в которых участвовал сотрудник, отсутствие продвижения по службе, на которое он рассчитывал, увольнение или назначение новых руководителей и топ-менеджеров.
6. Он стал хуже общаться с клиентами и партнерами
В тот момент, когда будущее компании и отношений с этими клиентами перестает беспокоить сотрудника, он начинает вести себя более свободно и естественно, преследуя свои личные цели без оглядки на бизнес.
7. У него изменилось поведение
Резкие перепады настроения, изменение рабочего графика, задачи, с которыми он не справляется, открытое недовольство компанией - все это признаки того, что сотрудник неудовлетворен работой. Узнать об изменениях в поведении можно у его коллег: часто они оказываются более внимательными, чем руководитель.
8. Начал одеваться более официально
Просто потому, что ходит на собеседования. Также об этом могут говорить неожиданная активность в соцсетях, постоянные телефонные звонки, отлучки на 2-3 часа в рабочее время, поиск и копирование материалов, которые могут презентовать его работу на собеседовании.
А какие изменения замечаете вы у сотрудников, которые хотят сменить работодателя?
В работе коллектива, как в семейной жизни, периодически возникают кризисы. В самом начале у сотрудников с вашей компанией был конфетно-букетный период, а потом увлечение и энтузиазм сменились выгоранием, усталостью и конфликтами. Можно ли избежать «угасания чувств» внутри коллектива? А если кризис уже наступил, как его преодолеть? Попробуем разобраться, в каких ситуациях происходит падение мотивации к работе и как вновь «зажечь» сотрудников.
Кто виноват?
Глобально снижение мотивации может быть вызвано двумя причинами – это либо бунт снизу, либо влияние сверху. Если вдаваться в тонкости, каждая ситуация, конечно, уникальна, и задача руководителя – разобраться, что именно происходит в его компании, что запустило деструктивный процесс. Но для начала нужно определить, по какому из двух типичных сценариев развивается ситуация в компании.
Бунт снизу
Зачастую негативные настроения в коллективе начинаются с одного недовольного сотрудника. Причин для его недовольства может быть много – от личных проблем, которые проецируются на рабочую ситуацию, до нехватки интересных задач и перспектив развития.
В идеале грамотный руководитель замечает первые ростки недовольства и снижения мотивации практически сразу и находит способ помочь сотруднику. Но если этого не происходит, один демотивированный работник может начать влиять на весь коллектив.
Если у оппозиционно настроенного сотрудника есть лидерские амбиции, он может собрать вокруг себя группу других недовольных сотрудников и стать антилидером. Антилидер вступает в конкурентную борьбу с формальным лидером за власть и влияние. С точки зрения мотивации коллектива это может быть полезно для оппозиционной группы, которая почувствовала «ветер перемен» и мобилизует свои силы, чтобы осуществить переворот. Однако для большей части сотрудников такая борьба может закончиться плачевно – они потеряют веру в обоих лидеров и не будут видеть смысла делать что-либо в ситуации постоянной неопределенности.
Внутренний бунтовщик в коллективе не всегда стремится захватить власть. Иногда он просто постоянно высказывает сове недовольство зарплатой/задачами/перспективами в ряду коллег, заставляя и их задуматься, все ли у них в порядке. В психологии такой процесс называется отрицательной групповой динамикой – один недовольный в сплоченном коллективе в конце концов убьет мотивацию всей группы.
Влияние сверху
Бывает так, что мотивацию теряют сразу многие или даже все сотрудники. Тут есть повод задуматься о том, что ситуацию запустили какие-то действия руководства:
- вы сменили политику компании, и это не нравится сотрудникам
- ситуация в компании никак не развивается, нет новых интересных проектов, вы погрязли в «болоте»
- продажи падают, в компании наступил серьезный финансовый кризис, а руководство никак на это не реагирует (либо сотрудники не видят реакции)
- произошла смена руководства, и новые начальники не спешат налаживать отношения с коллективом
Что делать нужно, что – бесполезно, а что – однозначно вредно?
Для начала разберемся с ситуацией, когда негативные волны в коллективе вызваны действиями сверху. Такую проблему решить обычно проще. Чаще всего сотрудники начинают терять мотивацию из-за действий руководства лишь потому, что находятся в неведении
и неопределенности, не знают, что будет дальше с компанией и с ними.
В этом случае поможет откровенная беседа с сотрудниками. Даже если в компании начались проблемы и вы испытываете финансовые трудности, постарайтесь объяснить команде, что вы делаете для их решения и каков прогноз на будущее. Произошла смена политики компании? Потрудитесь разъяснить, для чего это сделано и какие выгоды стоят за этим решением. Сотрудникам не хватает развития? Инициатива наказуема, соберите идеи коллектива, назначьте инициаторов ответственными.
Самая коварная ситуация для старого сплоченного коллектива – приход нового руководства извне. Зачастую само новое руководство не понимает, что будет дальше с компанией, сохранятся ли стратегия и текущая команда. Довольно часто вслед за приходом нового руководства происходит полное обновление коллектива. Если таково ваше решение в качестве нового руководителя – принимайте его скорее, не мучайте старую команду неопределенностью. Если же вы не планируете формировать новый коллектив, сообщите вашим сотрудникам, что их позиция в компании в безопасности.
Что же делать, если в коллективе появился недовольный сотрудник, который разваливает работу команды
?
Можно пойти по одному из двух путей – использовать либо позитивное, либо негативное подкрепление.
Позитивное подкрепление работает примерно так:
- загрузить сотрудника большим количеством задач, по возможности новых и интересных для него
- хвалить за достижения
- поощрять новые успехи дополнительным денежным вознаграждением
«В разработке, например, помогают новые технологии. Можно делать то же самое, что и раньше, но использовать передовые технологии разработки - это мотивирует сотрудников », – говорит руководитель группы разработки в Comindware Никита Сушков.
Негативное подкрепление – это депремирование, штрафы и прочие санкции, связанные со снижением производительности сотрудника.
В краткосрочной перспективе негативное подкрепление может быть более эффективным, «встряхнуть» коллектив. Но если применять такие методы регулярно, то команда, находящаяся в постоянном страхе, вряд ли будет эффективна в долгосрочной перспективе.
Есть также комбинированный метод, который бизнес-коуч Павел Сивожелезов в своей книге «Сложные переговоры с подчиненными» называет методом «горячей сковородки».
Почему сотрудник, который всегда работал хорошо, внезапно потерял мотивацию? Скорее всего, это следствие ошибки его начальства. Руководители часто занимаются теми сотрудниками, которые не выполняют свою работу должным образом, а на внимание к ответственным, хорошим сотрудникам времени уже, как правило, не остается. Но в ситуации, когда сотрудник уже потерял мотивацию, начинать оказывать ему своё внимание поздно. Именно в этой ситуации работает метод «посадить сотрудника на горячую сковородку»: руководитель проводит с ним разговор, в котором он должен быть поставлен под угрозу увольнения. С первыми признаками его «активизации» после такого разговора необходимо начать его поощрять, хвалить и уже не повторять ошибки «забвения».
«У меня был сисадмин, с ним была банальнейшая ситуация – когда все исправно работает, сисадмин остается в тени, на его заслуги никто не обращает внимания. Я воспринимал его работу как нечто само собой разумеющееся, сотрудник стал постепенно работать все хуже. Пришлось пригрозить увольнением по причине того, что у него пропал «огонек». После этого сотрудник взбодрился, а я стараюсь больше подобных ошибок не допускать », – рассказывает управленческий консультант, партнер L.E.A.N Consulting Михаил Михайлов.
Некоторые руководители не останавливаются на угрозах и доводят дело до конца, увольняя нерадивого сотрудника. Возможно, иногда в этом есть смысл, если мотивация утрачена окончательно и удается расстаться с сотрудником по-хорошему. Когда бунт в коллективе только начал назревать, показательная «казнь» может привести оставшихся сотрудников в чувство.
Но злоупотреблять такими методами психологи и бизнес-тренеры не рекомендуют. Это особенно актуально, если человек, которого вы хотите уволить, успел стать антилидером. Его уход может повлечь за собой увольнение всей оппозиционной группы из солидарности, появление нового антилидера, хаос во всем коллективе. Гораздо лучше попытаться договориться с антилидером. Если это не работает, нужно «перезапустить» ситуацию: отвлечь внимание антилидера на другие задачи, показать коллективу его неправоту или хотя бы пересадить бунтаря в другую часть офиса.
Бывают и более нестандартные ситуации, когда за снижением мотивации сотрудника кроется нечто большее, чем просто нежелание работать. «Бывало в моей практике такое, что приунывшие сотрудники не подавали никакого вида и, под шумок, копировали код, сливали базы клиентов и корпоративные секреты. А затем покидали компанию под видом уставшего и измученного специалиста, которого никто не ценит, «пилить собственный бизнес»! Поэтому, наряду с контролем степени мотивации сотрудника, никогда не стоит пренебрегать инструментами контроля своих наработок, чтобы вовремя диагностировать утечку»
, – говорит СЕО YouLook Андрей Крюков.
Опыт множества компаний, их руководителей и сотрудников показывает, что однозначно НЕ работают и могут быть даже вредны для повышения мотивации:
- увеличение зарплаты. Это может убедить сотрудника остаться в компании, на очень короткое время повысить его мотивацию, но в целом на удовлетворение от работы и уровень энтузиазма не повлияет
- штрафы – лишний повод обидеться и уйти из компании
- загрузка бОльшим числом унылых и не развивающих задач
- интересные задачи, требующие большей ответственности и личной вовлеченности
- открытость и честность руководства относительно происходящего в компании и планов на будущее (хотя бы на ближайшие полгода-год)
- путешествия на конференции
- понятная система бонусов. Речь не идет о премиальной части зарплаты, которая вводится для уменьшения налогов компании. Премия должна быть прямо связана с результатами сотрудника, и он должен четко понимать, как его действия и результаты влияют на размер бонусов. В идеале размер премии не имеет потолка – это дает возможность столь же безграничного роста мотивации, вовлеченности и эффективности
